沃尔玛在中国展露其巨大的野心

　　零售业之飞扬跋扈，已到了被封“王”的地步！然而，在“零售为王”的里程中，却一路布满了陷阱与风险……

　　在前日下午举行的零售企业创富高级论坛上，麦肯特管理顾问公司首席顾问卢泰宏首 次提出“零售为王”的概念，并就零售何以为王、零售为王的死穴等业界极为关心的问题，提出了自己独到的见解和分析。

　　王者风范

　　零售终端正成为整个通路中的王者。

　　一年前，中国零售业悄然发生分水岭式的变化，无论是制造商、批发商还是零售商，都开始认识到，零售是个决定企业成败的关键要素。于是，零售业的江湖地位开始急剧上升。制造商一边忙着制造业，同时又把“腿”伸到零售地界；批发商也忙着批零兼顾；零售商更忙着“圈地”。中国前所未有地出现了零售业全国范围白热化竞争的场面，而这种场面应该说仅仅是个开始。

　　肉制品大制造商“双汇”，一年多来大做千家专卖肉食品店，连锁网络铺到了外省；“三九”是中国制药业的“一哥”，一年多来，投入巨资13亿元织建数千家连锁药店；中国石油公司原来从不过问终端，但是今年春节以来，中国的高速公路两旁不断有“中国石油”加油站冒出来……种种事实证明了零售业的王者地位。

　　而零售为王的趋势在全球也越演越烈。在上个世纪50年代，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现在一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年赚的钱却超过1900亿美元！

　　暴露死穴

　　然而，通向王者地位的路，又是一条充满了陷阱的道路。

　　希望与失望并存，盈亏变数太多，导致卢泰宏教授在感慨了一番“零售为王”的王者风范后，又发出“会不会尚未成王，就走向死亡”的追问。

　　痛苦和失败的例子比比皆是。以广州为例，零售的死穴屡屡显现。金利来在1997年专卖店开到1000家，到了1999年销售额下滑了50%，忍痛砍掉了一半；广州超市的“五朵金花”如今凋零了四朵，还剩“宏城”独自苦守；某台资企业在东莞设合资鞋厂，企图铺点占领全国零售商场，但由于铺点太快，以至于经营不良。

　　台湾“统一”作为制造业最早进入零售业的代表，很早就意识到零售是竞争力的来源。“统一”于1978年与7—11合作，经营台湾的7—11门店。从1978—1987的八年中，“统一”一直连年亏损。经过无数的磨合和重新定位后，才由亏走向盈利。现在，“统一”的7—11整个零售定位已与初衷发生巨大变化，其中一个最重要的经营原则是：扩张的门店，若在第12个月没有获利就关门。因为，“统一”数年奋战后，终于明白：重要的不是速度，而是获利。

　　正视风险

　　零售为王，卢泰宏提醒从业者要注意回避以下风险。

　　“零售为王”的风险之一是高成本下体现不了价格的优势。当年红高粱开张选在麦当劳对面，最终因地租太高等因素放弃；国美当年选点也曾发生过错误，一度把专卖店放在北京的前门，最后撑不住，改变策略，退至三环。

　　另一个风险是有可能在扩张中死亡。人们在扩张零售网点时，往往以为连锁仅是简单的复制，但千店计划到了后面很可能面临资金、技术、人力资源的匮乏，从而在复制过程中死亡。有专家对于“三九”提出织建连锁药店宏大计划提出质疑，认为其最大制约是人力资源，假设开6000个店，至少要6000个店主，这么短时间如何培训这么多的人才？

　　另外，整个零售业进程发展趋势是越来越快，百货业的成熟花了80年，货仓则只用了10年，这其中，资本与技术起了主导性作用。所有想为王者投身前，都要认真权衡自己的能力。

　　卢泰宏指出，麦肯锡的一份调查报告已预言，在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场是掌握在区域性零售巨头手中。零售为王，鹿死谁手？一切还需中国零售从业者努力！

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