本报记者 黄浩/文

　　彩电行业的市场格局，今年终于出现了变化。长虹预警，康佳预亏，而据信息产业部的数据显示，TCL上半年的市场零售率达19%，比去年同期增长了5%，高于国内其它品牌。多年的老三，终于成了大哥。

　　一切似乎在意料之外，却又都在情理之中。在全行业亏损的大背景下，TCL做大做强有没有秘诀？8月11日，面对来自全国各地主要媒体的编辑记者，TCL集团董事、TV事业部常务副总史万文揭开了“盖子”。

　　重要的是“强身健体”

　　史万文称，因为是一步一步艰难地走过来的，所以虽是一朝发现自己是行业领头的角色，但TCL并没有感到特别的兴奋。他认为，对一个真正成功的企业来说，“第一”和“大”都不重要，企业像人，最重要的是“强身健体”。

　　他举例说，一名赛场上的领跑者比第二名和第三名要多承担20%～30%的风速阻力，做第一并不轻松。所以当自己的体力不是足够强的情况下，就没有必要跑得太快。TCL多年来一直没有刻意去做所谓行业老大，就是始终在进行“强身健体”运动，强健的机体支撑下形成的企业实力，是TCL最终走到前面的主要原因。

　　他用“比较悲痛”这样的字眼形容彩电业目前的状况：大家在价格上拼了七八年，只拼了一个资金的流量，“把做企业要赚钱要发展的根本目的都忘了”。价格战使彩电业在今年出现“崩盘”的危机，“但从没有主动地挑起过一次价格战的TCL，靠实力最大限度地去消解行业的风险”，史万文说。

　　TCL强调的实力在产品力、研发力和销售力上。自1999年以来，TCL先后投入数以亿计的资金提升产品力和研发力，仅去年，在传统彩电上就成功研发了上百个彩电新品。同时采用先进的工业设计手段推出的令人耳目一新的“新概念”系列彩电，以及今年引领产业升级的世界第一台HiD(家庭信息显示器)的面市，不断引起人们的注意。据介绍，去年8月，当两家彩电企业“价格跳水”时，TCL没有跟进。同样是一款21英寸的彩电，高出同行50～100元的TCL靠“科技含量”和“时尚设计”保住了份额。“利润取决于消费者喜爱的程度。”史认为。

　　用10亿的资金做100亿的生意

　　TCL目前在全国设有178个经营部，分布在全国各地的经销商有3500多家，网点普及到县镇一级市场。自去年开始，一些行内人士不断对此提出质疑：这样庞大的一个销售网络，需要多大的运营成本？

　　记者原以为史万文会回避这一问题，没想到听到的却是另一番景象。史总介绍，TCL早在1990年就开始建立自己的销售网络，不到一年的时间就在全国各地建起了30多家分公司。网络建立在彩电行业还有相当利润的时期，对TCL来说，“该花的钱已经花了，该交的学费也已经交过了”，与其它企业由于建网时间过迟而高成本运营所不同的是，经过十多年的不断完善，终端的销售网络已经成为TCL最大的一笔财富。

　　史万文说，TCL与其它彩电企业相比还有一个明显的特征，由于没有库存的压力，经销商可以不必承担库存的风险而成为TCL真正的战略合作伙伴。据了解，大多数彩电企业的存货周转期为100～150天左右，TCL现在最快已达到了不超过35天时间；在资金周转方面，一般彩电企业一年可以实现两次轮转，TCL则可以达到6～8次。这种速度在家电行业之中还绝无仅有。现在企业的竞争就是“快鱼吃慢鱼”，“以速度冲击规模”，TCL新世纪的战略目标就是在这个特殊的网络平台的基础上提出来的。

　　不止于此，由于TCL集团对家电、IT、通信等资源在网络终端的整合作用，通过企业的内联网，营销中心每天一上班就可以在电脑上看到前一天所有商场的销售明细。同时，通过遍布全国的150多个监测机构，还可以随时了解到包括索尼、松下在内的所有竞争对手的销售数据和商业动态。

　　史万文自豪地宣称：“在这个平台上面，我们可以用10亿的钱做100亿的生意。”

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