“决策与经营分离春兰与国际接轨”、“春兰总裁陶建幸拒做中国首富”、“春兰再次掀起价格战”，翻开去年和今年的报章，各种关于春兰的消息决不会少。

　　在中国，春兰和陶建幸可以说是最令人关注的企业和企业家之一。因为春兰有着不同寻常的发展轨迹。

　　16年前，春兰总资产仅有200多万元，负债500多万元，在全国21家制冷企业中排序倒数第三，是家撂在中国任何一个地方都不会引人注意的小企业。而今天，春兰总资产超过150亿元，净资产高达80亿元，除生产令它知名全国的家电产品外，还成功地经营着汽车、摩托车、电脑等诸多跨行业的业务。就是这样犹如神话般精彩的超常规发展，充满着令人探寻究竟的无穷魅力。所以，“春兰现象”一度是社会各界广泛关注的焦点。所以，陶建幸的经营理论和经营模式至今众说纷纭，备受争议。所以在一些MBA教材中，春兰成为学子们热烈探讨的经典案例。

　　那么，春兰飘香的奥秘到底在哪里？

　　春兰首席执行官陶建幸曾经这样说过：“创新重在学习，一个不注重学习的企业是难以有所创新的，而没有创新的企业又是难以有大发展的。学习，在春兰是头等大事。我们希望通过不断的学习和创新，最终使我们的企业真正跻身于世界一流大公司的行列。”

　　一语道破天机。

　　春兰16年来的发展历程，走过的正是一条不断学习、不断否定自我，不断在否定中创新、发展和壮大的道路。

　　有人曾经这样说，春兰让空调提前10年走入了中国家庭。然而，谁也想不到春兰的第一台柜式空调器是这样生产出来。1985年，春兰花高价托人从国外买回一台空调。他们把零件拆散了重装，装好了再拆，一次一次“照葫芦画瓢”，生产出了第一台柜式空调。结果，销路很好，市场很快扩大，不到一年的时间，主攻产品7000W柜式空调器几乎垄断了全国市场。

　　学习让春兰赚回了第一桶金。

　　“描红”的目的不是为了永远“描”下去，必须通过“描红”熟悉字的间架结构、笔划的基本写法一样，搞“仿制”也不是春兰的目的，春兰通过“仿制”不断学习、消化、吸收先进的技术，变成自己的东西。

　　尽管资金缺乏，但春兰还是把有限的资金投入到技术开发上来，增强自身的创新能力。在“仿制”和消化吸收的基础上，进行最简单的“创新”。

　　当时，国外空调的电器控制部分已经采用芯片控制，但国内没有芯片供应，外国公司出于垄断的目的，也不卖。在这种情况下，春兰发扬创新精神，大胆地采用分列元件的办法解决了电器控制问题，生产出了中国第一台3匹柜机、第一台5匹柜机。尽管与外国品牌相比，它仍有相当差距，但在当时的中国，这是唯一的，也是最好的空调器了。

　　就这样，春兰从“学习”和“仿制”开始，完成了资本的原始积累，迈出了春兰由小到大、由弱到强的第一步。

　　长大的春兰在开始技术创新的第二步时，无论是资金、人才，还是技术创新所必需的基础设施，都已有了一定的规模，企业的自主创新能力有了实质意义上的增强，创新的目标直指在国内居于领先水平的国际主流产品。

　　90年代初期，春兰根据市场的需要，曾向国外购买继续发展所必要的一些世界先进技术，但是国外以开出“天价”的方式对其进行技术封锁。

　　变频模糊技术作为一门新兴技术，被日本人首先掌握，并为其所垄断。春兰曾经提出向日本购买变频技术，日本人傲慢地开出了7000万元的“天价”。

　　春兰人不相信中国人不能掌握变频技术。立即组织科研人员，对世界变频技术进行全面研究。春兰科研人员走自己的技术路线，变频技术的秘密被一层层剥开，终于形成了全新的控制理论、控制模式和数字模型，一年后，采用自有技术生产的变频空调在春兰问世，研究经费总投资300万元，仅为外方技术转让报价的5%。

　　春兰也由此认识到一个企业完全依赖外国技术生存和发展，将在技术上永远受制于人，要想打破国外技术封锁，在国际市场上真正取得竞争主动权，唯一的出路就是通过学习和创新，拥有自己的核心技术和知识产权。这种指导思想成为春兰以后成功进入其它领域，平稳过渡到多元化、国际化经营的基础。

　　做空调和冰箱从压缩机做，做摩托车从发动机做起，做滚筒洗衣机就从程控器等关键配件做起，春兰成为了中国迄今为止掌握家电核心技术最多的企业。

　　向国内外同行学习，向一切值得借鉴的公司学习，在学习中不断创新，在创新中不断学习。孜孜不倦学习的春兰视野越来越开阔。向国外著名跨国公司学习，春兰逐步培育起由中央研究院、产业研究所和工厂技术工艺研究机构构成的三级科研体系，建立了博士后工作站，在美国、日本等地建立了属于春兰的科研机构；向竞争对手和合作伙伴学习，春兰与奥地利AVL公司共同研究发动机电喷技术，与日本三菱合作建立了半导体技术实验室，与中科院上海冶金所合作成立了春兰能源工程中心；向发达国家的大企业学习，春兰每年科技投入达到7-10个亿，科技人员队伍迅速壮大到3000多人，占公司员工总数的1/4。

　　学习也为春兰带来丰硕的成果。短短数年内，春兰掌握了现有主导产业的全部核心技术，先后开发出几千项拥有完全知识产权的新技术，其中一百多项不仅填补了国内空白，而且达到世界先进水平。目前，春兰的眼光正跟踪着高能动力电池、电磁制冷技术、数字处理技术、可变气门发动机和发动机直喷技术、通讯和网络技术等12项世界科技前沿水平的重要研究课题。陶建幸预言，未来春兰新的主导产业就将在这些前沿科技研究中诞生。

　　在技术创新上的不懈努力，使春兰的国际竞争力也得到不断的增强。从1997年开始，春兰就从单纯输出产品到输出成套技术、输出成套设备，实现了质的飞跃。在阿根廷、俄罗斯、中东、东南亚等国家和地区现在都有春兰的企业。

　　与此同时，春兰在学习中还大胆地进行体制创新。从“一长三师制”到“股份制”，从“扁平化”管理到历经三年始成气候的“多元化”管理体制，10多年来春兰体制创新的脚步从未没有停过。去年8月，春兰率先在国内企业成立董事局，设立独立董事，并积极推进产权制度改革，更是实现了管理体制上的新突破，与国际规范化管理接轨。

　　陶建幸说过：“在世界各国经济结构大调整、信息技术突飞猛进、全球化进程加速实现、企业内外经营环境发生深刻变化的今天，学习对于创新的意义更为重要。没有学习，就没有创新。没有学习，就不能迅速接受来自各方面的信息；没有学习，就不能借鉴前人的经验和教训；没有学习，就不能掌握新的观点和思维。”

　　春兰的发展得益于学习，春兰的明天更离不开学习。“在21世纪前10年里，把春兰发展成为世界著名的多元化公司。”相信学习的春兰一定会做到的。