有效决策有多难

　　狄保莱，Paul Rogers，Marcia Blenko

　　做出正确决策意味着明悉决策之所系，需要合适的人在合适的时间专注于这些决策。诚然，决策涉及公司大的战略层面(我们的战略是什么？我们是否应该买或卖这个公司？我们是否应该将制造转移到中国？)，或战术层面(我们应该现在还是下月采购零部件？我们是否应该接受这个客户的回单？)。决策驱动型组织与众不同之处在于其各个层面决策制定与执 行的一致性和高质量。

　　我们的研究发现：高绩效企业将重点放在构建用于支持决策驱动型组织的综合系统，其目标是在五大关键指标全面超越竞争对手：

　　◎强势

领导力——根据业务价值源泉，确定颇具吸引力的愿景和方向

　　◎清晰的责任制——适用于重大决策，组织架构可强化该指标

　　◎优秀人才——人尽其才，关注重要指标

　　◎卓越的一线执行力——合适的工具和工作规范

　　◎绩效文化——激励各级员工认真做事、追求卓越

　　沃达丰：方向是关键

　　明确的公司要务和团结的领导力推动沃达丰公司变革无线电话业务的游戏规则。上世纪九十年代，公司专注于移动通信，在非常有吸引力的市场(主要在欧洲)购买了已获取移动业务执照的公司的股份，并大获成功。沃达丰在许多国家购买了全国性移动运营商的股份。当时的领导团队认识到公司有独特的机遇：整合投资组合并取得每个投资对象的控制权；并确立公司愿景：移动通信是通讯业的未来，沃达丰将成为行业内真正的、唯一的全球移动通讯运营商。在此战略指导下，沃达丰与其他电信巨头(AirTouch和Mannesmann)接连实现两宗大合并。

　　在并购了许多公司加上多个国家的公司管理层之后，沃达丰的管理团队变得越来越大。于是需要对公司进行基因重组，需要全新领导力模式和组织设计。

　　创建团结团队的第一步是，召集公司领导商议新沃达丰的核心价值观——对顾客充满热情、对员工充满热情、对业绩充满激情、对社区充满激情。同时其领导团队投入大量时间和精力，向并购来的那些公司传播同样的价值观。为了加速整合进程，沃达丰开始将运营商的管理层与沃达丰总部管理层进行部分对调。

　　随着移动业务日趋成熟，运营商需更加关注如何留住现有客户、提高客户满意度。因此，沃达丰领导团队把关注客户支出、电话使用、需求和设计作为整个组织的要务。为此，领导团队成员每月用一天时间在沃达丰商店或呼叫中心实地考察。客户满意度成为沃达丰薪资和激励体系的重要组成部分。

　　专注型组织帮助沃达丰合并后利用协同效应实现了110亿英镑收入，超过了销售目标。公司已从一家英国国内运营商成长为今日全球移动通讯的领导者。

　　英美烟草：谁做决策、谁要参与、谁靠边站

　　好的决策始于明确的角色和责任。员工知道对什么决策负责、何时参与、谁负责实施。同样重要的是，他们知道哪些是其职权以外的事。

　　在二十世纪九十年代中期，英美烟草新任首席执行官马丁·布劳顿(Martin Broughton) 上任之前，这家全球第二大烟草公司裹足不前、被竞争对手远远地甩在后面。布劳顿知道英美烟草需要充分利用其全球规模，但组织架构却构成障碍。四大区域自治运营中心都在赚钱，但却靠猛攻彼此的市场实现业务扩张。业内人士戏称“全球有七大烟草公司，四家是英美烟草的。”

　　布劳顿及其团队重组运营部门，按战略重要性和市场重合度重新分组国家。五个区域总裁执掌各大区，在公司总部设立全球性职位。难点在于重新分配决策权，以便新角色创造价值，而非疲于应付混乱局面。这需要布劳顿及其团队思考每个业务领域的关键决策。全球范围的品牌管理和产品分销至关重要，但布劳顿也不想失去英美烟草在本地市场的灵活性，目标是“在盲目的全球化与无望的本地化之间寻求最佳平衡”。

　　第一步要确保重大决策角色的定义清晰明确。公司总部高管负责制定全球战略、确保卓越运营，负责培养高级经理，确定品牌和市场优先级别并管理全球供应链。地区经理的主要角色是“传达战略和培养人才”，负责监控业务绩效，发展区域工厂产能并确保卓越生产。地区性和全国性管理层还负责各自的市场。

　　重组过程并非一帆风顺。布劳顿需要说服自治运营中心顺应变革，他还发动了一波又一波的变革，采用“快速出击”策略打造最初颇具争议的组织架构。同时，布劳顿没犯寻求“一致同意”的通病，明确表示目标并非是否要变革而是如何有效变革。

　　新的决策团队为公司在全球范围内有效管理品牌指明方向，同时保持了在本地市场的灵活性。公司获得的成绩斐然：变革之前的两年，英美烟草收入平均每年下降3%；变革之后的三年，每年收入增长8%。

　　ASDA：打造一线执行力

　　对一线业务部门的投入与重视是高绩效组织的一个明显特征。这些关键的员工包括销售、客户服务和产品配送人员，也包括那些在合适时间将合适产品推向市场的关键员工——涉及公司研发、营销、生产与供应链的员工。

　　英国零售商ASDA(现被沃尔玛收购)拥有非常杰出的一线部门。在进军高端超市受挫之后，ASDA的管理者将公司愿景重新聚焦于核心业务：通过天天低价和全面满足本地客户需求创造价值。

　　他们招聘了擅长快速确立明晰战略与价值观的管理人员。新团队从一开始便将公司前景放在重塑ASDA低价市场领导者的定位上。

　　为了进一步提升一线业务部门的执行力，ASDA还利用自己在品牌推广与市场营销方面的专长发展自己的公司。从各个卖场寻找最佳业务实践的系统数据，这一计划被命名为 “空中交通管制”，协助记载并推广最有效的卖场管理方法。高级管理人员用数年时间来完善系统以帮助商店经理们激励和管理一线员工，从员工斟选流程(“我们不面试，但我们试用”)到“ASDA最佳实践”，某个店铺的好想法在整个公司范围内得以推广应用、公开表彰。

　　对于许多零售商，店长要参与运营的方方面面，从前门到卸货台。ASDA店长最重要的任务是管理店内工作人员。为加强对卖场内顾客与员工互动的关注度，公司高级经理每个月在收银处都要花上半天时间进行现场考察。

　　这些措施的成果颇丰：ASDA从九十年代初的破产边缘起死回生，发展成英国零售业的最佳绩效公司之一。

　　Enterprise汽车租赁：追求31%的差异

　　高绩效组织中重视绩效文化的公司比例较之一般公司高31%。他们对文化并不听之任之，而是积极管理。

　　Enterprise汽车租赁公司(Enterprise Rent-A-Car)深知优秀文化的价值。作为美国最大的租车代理公司，其在1996年超过 Hertz名列第一。

　　有效运营的秘诀在于公司强势的价值观文化，公司创始人杰克·泰勒(Jack Taylor)声明，“把顾客和员工放第一，利润就会随之而来”，Enterprise的领导层也向组织中的经理与员工传播这一哲学。CEO安迪·泰勒(Andy Taylor)和总裁董·罗斯(Don Ross)非常重视周六上午的新经理培训课程。他们讲述杰出员工服务的生动例子来强化企业文化，例如顾客忽发心脏病，分公司员工陪伴病人妻子将其送到到医院就诊并待了数小时直至病人的亲戚赶来才离开。对于日常运营，公司表示，Enterprise服务质量指数(ESQi)是“提醒我们把顾客需求放在首位的多种方法之一”。

　　绩效文化的另一重要特征是个人职责。因其大学毕业生政策，Enterprise成为美国大学毕业生的最大雇主，较之竞争对手，公司通常给予区域经理更多自主权。例如，Enterprise的区域经理有权决定车队买卖汽车事宜。车队规模尽量小，一旦超过150辆车就要拆分出新车队，这样做都能激发个人责任感。

　　2001年911袭击之后，Enterprise面临两难境地：束手无策的旅客不顾一切地找车回家。Enterprise一般不租单程车；社区租车分公司缺乏物流体系及跟踪来提供单程租赁的运营能力。但许多分公司经理迅速决定：无论如何要让顾客租到车，至于如何取回租出车辆稍后再作打算。

　　三天之后，全美交通系统仍处于瘫痪状态，Enterprise总部通知分公司允许向束手无策的旅客提供跨州单程租车业务，免除返空费。

　　私有企业Enterprise没有公布赢利情况，但公司全球收入在2000年到2004年期间增长32%，达到74亿美元，使Enterprise成为北美汽车租赁的领导者。

　　保持高绩效是很困难的。没有一个简单的方法能够让一个公司可以成为持续做出正确决策并加以执行的决策驱动型组织，也没有一张蓝图可描绘出公司可能遇到的所有紧急状况和变化。最成功的公司采用全盘性方法，在组织内整合资源，从会议室到一线业务部门。做到这些是很难的，但这竞争对手更难以模仿。但构建决策驱动型组织所需的步骤是可行的，也是可以衡量的。任何公司都能让组织变得更有效，从下一决策开始！

　　[狄保莱是贝恩(中国)公司的合伙人，同时也是大中国区的董事总经理。Paul Rogers是贝恩组织机构全球咨询业务主管。Marcia Blenko是北美组织机构咨询业务主管。]

　　评估组织有效性

　　您可以诊断组织有效性并评估其通向高绩效之路，方法是搜集10个关键问题的答案：

　　1. 我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？

　　2. 我们的管理团队团结并且配合默契？

　　3. 对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？

　　4. 组织架构是否反映企业的价值源泉？

　　5. 是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？

　　6. 我们是否评估关键事项——并将其与员工激励挂钩？

　　7. 在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？

　　8. 我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？

　　9. 我们是否有高绩效文化？

　　10. 我们是否有执行变革的能力？