转型生死场

　　鲍勇剑

　　2005年是一个CEO换届年。过去一年，惠普、索尼、柯达、联想、微软都已轮换了赫赫有名的掌门人。去年底被换岗的是柯达的邓凯达(David Carp)。六年前他替换有摩托罗拉背景的菲谢(M.C.Fisher)时，还信誓旦旦地表示要将柯达带入数码时代。六年后, 穆迪(S&P Moody)把柯达降级为垃圾债券，邓凯达不得不走人了，并换上新人佩瑞兹(Antonio Per ez)。一时间，柯达这个历经113年的老店被媒体描黑为企业转型失败的样板。

　　孔子云：不知死，焉知生。中国企业也正值国际化转型的动荡之秋，如何成功转型便备受关注。

　　◎ 看不懂企业与市场环境之间的矛盾关系

　　企业一方面需要适应环境的变化，另一方面需要营造环绕自己的良性商业生态圈以缓冲环境变化的冲击。适应环境和缓冲环境是一个矛盾的阴阳二面，缺一不可。但是，建立良性商业生态圈极少出现在中国企业的策略优先目标中，大家仍习惯你死我活的单打独斗。如果关注一下最近全球数据贮存市场，我们看到中国企业围绕高清HDV的厮杀，而索尼为首的“蓝光”(Blue Ray)联盟正静悄悄地布局。

　　转型策略的暗线条包括看懂矛盾，利用矛盾，转嫁矛盾。新秩序就是通过这些关系的叠变建立起来的。

　　◎ 不习惯与不确定性共舞

　　斯坦福大学的组织行为学教授菲佛(Pfeffer)和斯兰希克(Salancik)定义不确定性为: 能否期望并准确预计未来环境状况的程度。近半个世纪以来，管理策略教育都习惯于提升人们预报未来的准确度。不能预报的环境变化部分就被置于忽略之地。引发失败的恰恰来自被忽略的。

　　对确定性预报的固执偏好被壳牌石油公司的策略团队在1980年代石油危机中打破。在他们的未来情境规划(Scenario Planning)的方法中，不确定性是基本假设，策略分析的目标是提升洞察能力而非预报的准确度。虽然情境规划的方法已开始在财富500强企业中广泛应用，真正学会拥抱不确定性的企业仍寥若晨星。

　　◎ 成功是失败之父

　　哈佛管理学教授阿吉斯(Argyris)在研究其“双环学习”理论(Double-Loop Learning)时，观察到企业最大的学习障碍来自于它们成功的经验。成功致使企业管理团队不断强化对环境的既定看法，不断建构固执的思维囚笼，不断以同一策略编排日常经营活动，逐渐丧失对异类思想与现象的兴趣，逐渐在组织内部建立起排斥异常信号的机制，直至耗尽企业的剩余价值。因此，阿吉斯提议每个追求成功变革的企业都要有第二个学习环节：反刍与反思的学习环节。许多中国民营企业家都在思考为什么他们的成功不过十年，阿吉斯的建议也许有启发性。

　　◎ 少了咀嚼矛盾的决策选择的好牙口

　　矛盾是个好东西，但只有很少的企业家掌握了利用矛盾的正确方法。大多数人看到矛盾便立即着手寻找功能性的解决方案。冲突消失了，任务完成了。管理者也以解决冲突的多少为奖励基础。长期研究成人教育的哈佛教育学院的凯根教授 (Robert Kegan)总结出相反的结论。他建议要正确区分二类不同性质的矛盾，有一类矛盾显示系统的深度结构不和谐。在以危机形式爆发前，这类矛盾可遇不可求，反复把玩思索这些珍稀的矛盾才能有所得。大创意都是这样来的。

　　◎ 缺乏拥抱新错误的态度与勇气

　　产业的新机遇时常凭借旧系统运转之中的错误来显现。那些不满足现有体系提供的解决方案的部门与员工往往是企业中第一个犯新鲜错误的人，但很少有企业能够实践对新鲜错误的容忍甚至鼓励。生产化工材料的高尔公司(W.L.Gore &Associates)是个例外，它的员工犯新鲜错误时，不但大肆宣扬而且对刺激性特别强的新鲜错误开庆典聚会。为避免新鲜错误被旧体制掐灭，微软刻意将它的X-box游戏机研发小组设在总部之外的一幢小楼里，允许它以每年上亿美金的成本犯着新鲜的错误。

　　◎ 短少形而上学的思辩能力

　　有学生问我：昨天是MBA，今天又流行EMBA，那么明天、后天的商业市场又会青睐什么学位呢？我回答：明天是产业创新的学位，后天是商业哲学的学位。生产具体的产品与服务是形而下的活动，创造消费需求概念的是形而上的活动。二者的长期分工使人们产生错觉认为企业的核心竞争能力源自形而下。

　　阿伯那斯(Abernathy)与阿特百克(Utterback)在1970年代研究产业创新的范式时就指出：极端创新的技术产品在出生时没有具体对应的应用领域，没有明晰定义的表现衡量尺度，没有显而易见的顾客群。定义技术的指标、应用范围、顾客群、产品属性等能力是形而上的生产概念的能力。没有概念能力的企业只配做蝇头小利的加工业务。看一看掌中宝的变化轨迹：从电子电话簿、日记、手机、照相机到MP3和电子钱包，每次市场的跳跃均以新消费概念为先导。企业间的“君臣”隶属关系在定义与被定义之间形成。

　　◎ 都是技术惹的祸

　　自经济学家熊彼特1940年代的研究开始，继以塔什曼(Michael Tushman)、安德森(Philip Anderson)，直至最近克里斯田(Clayton Christensen)的研究，我们逐步建立了一个共识：技术是环境中影响组织变化最重要的驱动势力。技术本身有常规与跨跃之分。跨跃型技术要么极大地促进现有产业领域的竞争能力(Competence-enhancing)，要么摧毁现有产业领域的竞争能力(Competence-destroying)。

　　在柯达的案子中，伊斯特门(George Eastman)创立柯达之始就定义了竞争能力的立足点：通过相机卖胶卷。围绕胶卷的是柯达系统的化学产品研发和生产能力，柯达的过去一切都是“化学的”。当数码技术进入时，照相的活动逐渐变成“电子的”，柯达“化学的”竞争能力被数码技术摧毁了。看不到技术的跨跃特征以及对传统竞争能力摧毁效果的远不止于柯达一家。

　　◎ 缺失再造新生文化的基因

　　海尔从冰箱厂变成白色家电企业，又进入保险、手机行业。一路走来，嬗变求新生。张瑞敏去年接受《麦肯锡》杂志采访时强调，他每天思考最多的问题是如何避免大企业的劣势。大企业强大的体制惯性容易泯灭企业再造新生文化的基因。

　　新兴的企业没有系统的文化，只有明显的创业者的个人风格。成熟的企业才会显示出文化，就好像成熟的人才显示修养一样。

　　企业文化的第一本能是维护现存形式的心理认同，主动嬗变是企业文化的第二本能。嬗变再生的基因是人们主动嫁接的，没有系统的支持，企业就无法汇集新生再造的文化。企业转型的历史反复揭示这一逻辑。

　　◎ 忘记企业转型需要三套策略的系统配合

　　文化的虚拟“场”的效果来自于具体的系统设计与运行，二者是皮与毛、阴与阳的辩证关系。按照哈佛商学院肯特教授(Rosabeth Kanter)的说法，企业变革涉及三种性质的运动程序:

　　一是企业与环境之间的互动，在这个过程中，企业不断调整改变自己的身份认同。柯达从“化学的企业”到“数码企业”的转型，索尼从“电子产品的企业”到“电子文化的企业”，微软从“个人电脑软件的企业”到“互联网软件的企业”，美国联邦快递从“送包裹的企业”到“整合时间的企业”(Time Re-engineering)，他们都经历了身份转化过程。

　　第二种运动形式是企业内部价值链的调整。各部门的位置，角色，重要性均需随着新身份的改变而调整，德州仪器、IBM认识到具体产品的生产比不上韩国企业和中国企业，但它们的专利技术却是新利润的来源。研发部门在这些企业就不是普通价值链中支持性部门，而是直接服务客户的首要部门。身份变了，价值链也要跟着调整。

　　第三种运动是个人与团体之间每天围绕控制权展开的政治斗争。每一场变革都同时涉及上述的三种性质的运动，每一种运动需要配套的策略，少了一套，整个系统也就掉链子了。

　　◎ 不讲政治，不会运作商业意识形态

　　经济活动的效率由自愿交易中产生，政治活动的权力经历斗争而得以划分。在市场竞争中，任何一个产业版图 (Domain) 和产品属类(Category)产生的过程首先是权力斗争，然后才是自愿交易。

　　直流电与交流电的竞争，汽车动力来源的酒精与汽油的竞争(老福特偏好酒精，洛克菲勒坚持汽油)，个人电脑软件标准，无线通讯标准，知识产品智慧产权，农产品

转基因合法性，以上每个行业在新兴阶段都以政治斗争为序幕。企业内部的变革也不例外，如肯特所言，所有的组织转型隐含围绕控制权展开的变革。那基本上是一场人事的较量与办公室内的政治斗争。对权力和政治斗争不熟悉却正在从事组织转型的人们不妨阅读IBM与GE的前任CEO变革的历史经验描述。郭士纳与韦尔奇生动地展现了企业家怎样创造商业信仰、培育组织文化、提炼行为准则，操演一套由信仰、文化、组织、行为、语言、礼式、风俗、图腾交织而成的商业意识形态。

　　(本文作者系加拿大莱桥大学管理学院教授)