|
李超
迈克尔·波特的“国家竞争优势”理论中令人印象最为深刻的不外乎是“钻石体系”分析模型。企业战略、需求条件、生产要素、相关产业，是构成“钻石”的四个棱角，一旦环环优势相扣，迸发的力量将十分惊人。尽管这个模型的初衷谈的是国家的竞争优势，然而放在单个企业中，它仍然有强大的说服力。
在全球能源紧张的背景下，尚德几乎成了中国新能源企业的象征，就像纽交所董事总经理约翰·塞恩对施正荣说的那句：“你是中国最大的太阳能企业，理所当然要到世界最大的资本市场去融资。”施正荣的成功故事似乎为新兴的中国光伏产业开辟了一条坦途。在过去不到一年时间里，进入光伏产业的中国企业已至少有30家之多。“与无锡尚德相同规模或以上的企业就超过10家。”
这些追逐者可能没有充分考虑进入的门槛和代价，诚然进入太阳能电池和组件的生产不难，技术门槛不高，况且在他们中间，既有离施正荣而去的早期创业伙伴，也有施正荣在澳大利亚新南威尔士大学太阳能研究所的同事们。但是上游原料硅的供应紧张，已经是制约整个行业扩张的主要因素。瑞士信贷预测由于光伏厂商普遍扩大产能，加上不断涌入的跟随者，2005-2008年全球硅切片的价格都将呈现快速增长、需求缺口放大的状况(见图一)。施正荣本人更是预测，“那些国内同行，他们今年6月就会无米(原材料)下锅。”而国外同行的危机主要来自成本。尚德如何避免这场危机？
尚德的最初能力也仅仅集中于技术门槛较低的太阳能电池和组件的生产上，技术和产品与对手同质，仅有的优势是成本相对较低。施正荣显然把这个优势拉长、拉大了。借助资本市场的推崇，和低成本优势，尚德运用联盟、投资、杠杆等工具，为自己赢得了稳定的原材料供给源；通过联盟、收购和产业政策的方式，不停息的寻找着下一个市场；运用新技术，降低对硅的倚赖程度，同时降低成本；以联盟和自行投资的方式在中国创造光伏的生态系统。环环相扣，反复循环。这或许也验证了波特的那句老话，单一的优势是难以维持长久的，多个优势的组合才是最牢固的。
| 
