晓之以理是不够的

　　鲍辉春

　　碓，这个字念“dui”。在采访碓井诚之前，这是我所做的重要功课之一。

　　后来的事实证明，它是非常必要的——采访过程并没有多少亮点，印象深刻的倒是，有好几次，我都差一点忘记这个字的发音。

　　这个日本人如今的身份是，日本Future System Consulting株式会社董事副总裁、上海用友幅驰信息咨询有限公司副董事长兼首席咨询顾问。但引荐人在介绍时，却特别强调了他的另一个身份，“前7-11日本公司CIO”，“一起聊聊吧，对你总是有些帮助的”。

　　自然，我不会拒绝一个表现谦逊的机会，但也不无犹豫。毕竟，于对方而言，他们有推广“生意”的需要——这家Future System Consulting和用友软件的合资公司，希望针对“

零售业、流通服务、物流服务的业务改革、系统改革”提供“咨询服务”。而在零售业界，“前7-11日本公司CIO”的头衔无疑是块金字招牌。

　　“抖擞的精神，笔挺的西装，优雅的谈吐”，就像不久前采访过他的一家杂志所描述的，碓井诚“如同一位绅士”。老实说，这个正襟危坐的日本人给了我不少压力。如果你常常有机会碰到一些“资深人士”，就会很容易理解我的感受。

　　话题自然是便利业和信息系统，对我而言，这些并不陌生——四五年之前，我和碓井诚甚至还算得上是便利业的同行。

　　这位2003年之前在7-11服务了25年的“前CIO”，对7-11的成功之道了然于胸。他不厌其烦地给我介绍了，“7-11信息系统的5次升级”，“引入便利商品对7-11销售的贡献”以及“商品开发从销售代理向购买代理的转变”，等等。耐心得令人感动。

　　不过，在我看来，中国便利业界对7-11的熟识可能要超出碓井诚的预期。对于碓井诚而言，这可能并不是一个太好的消息。如果想要吸引听众的耳朵，他需要告诉中国同行们比他们已经知道的更多。

　　2001年，在我成为上海一家连锁便利公司总经理的助理之前，经历了为期两周的门店实习，而随身所带的就有一本薄薄的、有关7-11经营的小册子。在这家公司，几乎每个新进员工都要经历这样一个过程。而我对便利业的绝大部分理解都来自那段时间。

　　在这家连锁便利公司工作的10个月期间，我还常常需要接待一些来自日本、台湾地区的咨询公司、职业经理人或者合作伙伴，他们往往与7-11有着千丝万缕的联系。但通常的情况是，在每一次的友好会见之后，便没有了下文。

　　对这家上海连锁便利公司的老总而言，“对的”未必就是“要做的”，未必是“可以做的”。

　　而一个提案的“夭折”可以很好地说明这一点。2001年，这家连锁便利公司内部有人提出，可以在每个门店内部设立一个多媒体平台(电视)，一方面可以积聚人气，另一方面可以通过播放广告的方式获得收入。但最终不了了之。

　　今天，户外电视广告网络已然成为一个独立的产业，而越来越多的便利店正在被纳入其势力范围。一年之前的消息是，这家公司成立了专门的增值服务部门，来经营门店的广告资源。当初的建议者或许会有遗憾，但可以抱怨的只是，自己未能把一个好的想法推进到实施。

　　碓井诚和他的公司面临的真正困难在于，要推动中国同行从“思想上的认同”到“行动上的协同”。他需要让那些中国公司的老总现实地感到，他在7-11的25年的经验，能够帮助中国公司在中国成功。

　　“从销售代理向购买代理的转变”，这是碓井诚非常愿意谈的话题中的一个，当然，更方便理解的表达可能是“从产品导向到客户导向”。其中，关键的转变在于，要让供应商根据客户的需求进行生产。

　　这是日本7-11保持30%以上毛利的秘密所在。在中国，7-11也已经有了

开发商品的成功案例。2004年，由“华糖洋华堂、成都伊藤洋华堂、7-11北京和王府井洋华堂”组成了一个跨行业的“中国协议会”，在原创衣料和健康食品方面有了一些经验。虽然案例不多，但碓井诚愿意把它看成中国式成功的样板。

　　不过，明眼人都知道7-11与伊藤洋华堂及其控股公司之间的关系。日资公司之间基于资本的紧密型合作，可能才是成功的关键。而这在中国公司之间并不多见。在我看来，这样的成功案例还不足以打动国内企业的老总。

　　但碓井诚对7-11的成功法则依然相当坚持，即使在离开7-11三年之后，即便是在7-11还不算太成功的中国市场。毕竟，25年里，他在日本、美国和夏威夷都获得了成功，而中国本土最早的连锁便利公司也不过10年左右的历史。

　　采访快要结束时，碰巧翻译走开，我和碓井诚相互沉默以对，场面颇为尴尬。

　　同样的情形是否也会出现碓井诚和他的中国同行之间：一方耽于思想，另一方则钝于行动？当然，希望这不会妨碍碓井诚“布道”的热情。

　　(作者系本报记者)