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刘胜军
国企业选择了在郑和下西洋600周年的日子突然发力国际化。过去的2005年呈现了一幅眼花缭乱的图景：中海油因为美国的政治敌对情绪选择了主动撤退；联想勇敢地把总部迁至美国，踏上了国际化的征程；一向对海外收购谨慎有加的海尔也向美泰克发出了要约；TCL则痛苦地陷入了收购后整合的泥沼之中。从总体上看，目前中国企业的全球化举动带有较
为明显的机会主义倾向，机遇突然降临时仓促上阵，缺乏完善的全球化战略思考，在发展全球化的组织能力方面更是相当孱弱。
与20年前的日本企业、10年前的台湾企业的国际化进程相比，如今全球经济已经高度一体化，而中国国内市场的开放度更是大大超出当年的日本。跨国公司兵临城下，参与全球商业竞技已经容不得中国企业选择。在跨国公司整合全球资源优势杀入中国的情况下，中国企业如果偏安一隅，则难免处于劣势竞争地位。积极参与全球竞争可以带来诸多利益——更广阔的市场空间以分散单一市场风险，更加丰富的资源供给(如人才、资金和原材料等)，不同市场间的协同效应(如采购的规模经济、管理上的经验分享等)。更关键的是，全球化提供了价值链重新整合的契机，中国企业必须利用这样的机遇。例如，越来越多的跨国公司在享受美国发达的金融市场和创新能力的同时，从中国采购零部件，并把呼叫中心等环节外包给印度。趋势科技为无国界运作提供了一个典范：该公司的全球服务中心设在服务意识好且英语流利的菲律宾，把全球行政中心设在爱尔兰，把财务中心设在日本，把全球营销中心设在美国。虽然公司的创始人是张明正家族，但公司13人的核心管理团队来自6个国家。
全球化固然能创造价值，但风险亦高。索尼、宏、三星等莫不付出过沉重代价，索尼甚至至今仍未从盲目收购的孽债中获得解脱。国际化必须避免简单化的思维，不能为国际化而国际化。相反，国际化必须始终围绕一个目的：提升企业的竞争能力。从国际化的路径选择来看，跨国收购是风险最高的一类，对企业组织能力要求最高。而自主发展(如海尔)和战略联盟(格兰仕)可能更符合中国企业的现实起点。
全球化过程中最大的挑战还是来自文化和管理体系上的冲突。尊重、妥协、入乡随俗说起来容易做起来难。例如，西方人抱怨中国人做事不讲系统和规则，中国人则指责西方人太过拘泥于规章而错失良机。对任何全球性公司而言，在给予当地灵活性的同时，组织的全球一致性必不可少。全球一致性不仅可以确保公司建立四海皆兄弟的共同文化和价值观，更有利于组织内部的执行效率、经验分享和协同效应。然而追求一致性的过程必然遇到重重阻力，是谁同化谁？还是相互妥协？无论如何，这一过程都要求不同国家的员工在思维模式、行为方式上来一场触及灵魂深处的革命。显然，如果跨国收购中的双方具有接近的管理系统和风格，则磨合的痛苦会减少很多。表面上看，明基、联想和TCL在收购机遇出现时，都能果断出击，但明基与收购对象在组织能力上的落差远小于另外两家公司。明基的管理团队在宏已历练多年，并具有长期征战欧美市场的丰富经验，在收购谈判和后续整合中都显得更为从容。
跨国经营的能力很大程度上来自管理团队的跨文化管理能力，而这种能力离不开经验的积累。国际化管理人才的匮乏已成为众多中国领先企业的心头之痛。因此，除了小步快跑，在国际市场练兵之外，中国企业应及早注重提升组织能力，引入更多的国际经验丰富的职业经理人。职业经理人的引入和原来的管理团队虽然也难免冲突，但这一过程是可以管理和控制的，要比到国外再临时抱佛脚代价小得多。
对一些案例的研究表明，管理的规范化和系统化是中国企业走出国门必须逾越的一道槛。华为技术2005年上半年海外收入已经占总收入62%，在交换机、NGN、光网络等领域成为全球数一数二的企业。该公司的国际化之所以取得成功，其对管理流程化、系统化的远见功莫大焉。华为以“削足适履”的勇气，在上世纪90年代先后斥巨资聘请IBM、普华永道和HAY集团为公司打造了世界一流的研发、财务、人力资源等管理系统，为今天的厚积薄发奠定了基础。
与那些轰动的海外收购相比，一些中国企业采取了更为理性和智慧的战略。中集集团把握了全球集装箱产业第三次转移的机遇，不断整合国内同业，最大化了中国的低成本优势、规模优势和贸易大国优势，获得了无可匹敌的国际竞争力。格兰仕则创造性地与250多家国外公司建立战略联盟，既把中国的制造优势发挥到了极致，又掌握了主动权，避免受制于人，成功改造了微波炉产业的全球价值链分工。类似的还有振华港机、珠江钢琴，以及其他一些鲜为人知的企业，它们已经悄然成为了全球领先的企业。这些国际化的“隐形冠军”的成功在于它们选择了跨国公司关注较少的产品/市场，并辅之以耐心的付出。国外也有成功的先例：日本的YKK拉链占领了全球拉链市场的35%，把一个没人关注的小产品做到了每年25亿美元的销售额。
联想则以虚心赢得了成功和尊重。该公司把总部迁往美国，让所有人都吃了一惊。公司不是设立“双CEO”或轮换CEO制度，而是让IBM原来的团队管理。结果，整合过程中的员工流失率和客户流失率都远低于市场人士的预估。平心而言，联想管理规范化、流程化能力在中国企业中当属一流。联想尚且如此虚心，其他中国企业也当清醒地看待自我。最近，索尼虚心地让美国人接任CEO，宏也让贤给了意大利人兰奇。有志于全球化的中国企业也应该树立开放的心态，锤炼企业包容多元文化的能力，否则无异于叶公好龙。
全球化是一条漫长的征途，中国企业既不能消极逃避，也不应企图一蹴而就。要在全球化的进程中获得成功，就必须做出清晰的战略思考，把目标设定为提升综合竞争力，并不断提升跨文化、跨国界管理的组织能力。
(作者系工商管理学博士，中欧国际工商学院案例研究中心助理主任)
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