警惕复杂化

　　想象一下你带着孩子们来到附近的一家巴斯金·罗宾斯(Baskin-Robbins)冰激凌店购买冰激凌。经过15分钟的忙乱挑选、讨价还价和权衡各种选择后，你最终决定购买浓意式咖啡奶油低脂冰激凌、“粉红泡泡”、“狂野生活”和草莓多多冰激凌。你很可能会觉得今天走进这家店、经历漫长的决策过程，是值得的。很明显，对于巴斯金·罗宾斯和其1000多种口味的冰激凌、冰冻果子露、果汗冰糕和冰品而言，这也是值得的，因为你的冲动使你消费了香草冰激凌以外的东西。

　　其他人同样也很有兴趣对这些口味进行分析，看看哪一种口味的销售不仅增加了收入，还使利润有所上升。2005年12月中，美国的私人股份公司托马斯·李公司(Thomas H.Lee Partners)、凯雷集团(Carlyle Group)和贝恩资本(Bain Capital)以24亿美元的价格向

葡萄酒及烈性酒巨头皮洛德·理查德(Pernod Richard)公司购买了唐肯品牌(Dunkin Brands)公司(该公司拥有巴斯金·罗宾斯和唐肯甜甜圈)。4个月以前，皮洛德·理查德公司刚刚以142亿美元的价格收购了唐肯品牌公司的前东家——位于马斯兰道夫的联合多美(Allied Domecq)公司。皮洛德·理查德拥有芝华士(Chivas Regal)、马利宝(Malibu)、苏联红牌(Stolichnaya)和格兰利威(Glenlivet)等高档洋酒品牌，它想主营烈性酒业务，不希望甜甜圈和冰激凌分散其精力。

　　该公司的决定可能是明智的：随着各大公司飞速增加其产品和服务的组合——无论是为了迎合顾客不断变化的需要或是通过并购——他们开始面临复杂性过大的风险，这不但会消耗稀缺的资源，而且最终会损害他们的收益。当皮洛德·理查德忙着剔除多余的复杂性时，上百个其他公司也在与自身的种种业务、产品、服务和销售渠道奋战，希望能确定哪些需要保留、哪些需要重组、哪些需要放弃。去年秋天我们和战略咨询公司乔治咨询集团进行了一次网上调查：调查研究的对象涵盖了包括金融服务、商业服务、信息技术、食品、工业制造和医疗卫生在内的30多个行业集团的424位经理人。其中近30%的被调查者来自年收入介于10亿和100亿美元之间的公司，而近25%的被调查者来自年收入介于2亿和10亿美元之间的公司。

　　大约半数的被调查者指出，产品组合的复杂性对他们所在公司的成本竞争力和交货期都有“负面或是某种程度的负面影响”。此外，四分之一到三分之一的被调查者说，复杂性损害了产品质量、销售绩效、顾客服务和满意度。该调查的一项主要发现是，对绝大多数(64%)被调查者来说，公司的所有营运利润只是由一小部分的产品和/或服务创造的。但即使是那些宣称复杂性推动了公司利润增长的被调查者，他们当中也有相当一部分人(38%)指出促进公司利润增长的也只是一小部分的产品或服务。

　　利润和增长的负累

　　这些数据显示，摆在经理人面前的一个艰巨任务就是有效处理公司内部的复杂性。那些认为所在公司的利润因复杂性而减少的被调查者中有一半人都赞成，如果大幅度减少产品或服务组合，就可以削减“相当数量的固定成本”。一位金融服务公司的被调查者写道，“一个小店铺，如果其复杂性超过自身的处理能力，那么它注定会失败。而那些不惜以牺牲运营效率和回头客为代价也要向所有顾客提供面面俱到的产品和服务的大型公司也难逃失败的命运。”

　　乔治集团的“战胜复杂性”项目的总监斯蒂芬·威尔逊(Stephen Wilson)指出，复杂性是可以被理解并被控制的。“越来越多的公司都在研究产品组合的增加是如何影响公司运营的。但是却很少有人意识到它作为提高利润和促进增长的杠杆可能产生的全部影响，因为到目前为止还没有一种方法可以量化复杂性和盈利性、流程效率和增长之间的关系。”

　　威尔逊指出，各大公司直到最近三四年才深刻认识到有效处理复杂性的好处。上世纪90年代的繁荣使许多公司大受鼓舞。他们大肆增添新产品，开展新业务，扩大生产线及相关的流程，从而赢得了新客户，占领了新市场。他们通过自身的内部发展和外部的收购活动获得不断增长，但与此同时，产品和服务、流程、组织文化和消费者特权方面的重复和冲突也使他们面临更大的挑战。但是，2001年后经济发展的减缓却迫使许多公司承认他们曾经建立的复杂体系可能会无声无息地致他们于死地。

　　创新的负效应

　　解决复杂性问题的第一个障碍就是公司的惰性。约有85%的被调查者表示，他们公司推出的产品或服务在过去5年时间至少增长了10%。其中有近一半人指出所在公司推出的产品或服务增长了50%以上。各个公司这样做的动机很明显：55%的被调查者认为，增添新产品是参与到所在行业部门中的必要条件。一位消费品公司的经理写道：“我们的行业是由‘新事物’推动的，所以我们都在不停地创造新产品。”一位金融服务公司的经理指出：“每位顾客的‘需要’都迥然不同，这促使银行不断增加它提供的项目(服务、渠道和产品)。”

　　然而，并不是每个人都能确定哪些新增的产品会带来好处，哪些会带来坏处。事实上，40%的被调查者感到增添新产品为公司带来了竞争性优势。一位汽车制造公司的被调查者写道：“产品在展览室中摆放的时间极大地影响了市场份额。因此我们必须以更快的速度不断推出新产品。”另一位工业制造公司的经理说新产品帮助他的公司进入具有溢价能力的高端市场，而一位来自糕点公司的经理却表示引进新产品是在该行业中生存的唯一方法。

　　但是增添新产品也可能导致一些意料之外的结果。除了损害一家公司的成本竞争力和交货期外，被调查者还报告说复杂性对资本效率(45%)、盈利性(35%)、产品质量(32%)、销售绩效(29%)、顾客服务和满意度(24%)有“负面或某种程度的负面”影响。他们还感觉到增添新产品分散了管理层的注意力：大约65%的被调查者说管理层的注意力受到了影响，而58%的被调查者则认为增添新产品只对管理决策的质量和及时性产生影响。一位食品服务工业制造公司的经理说，复杂性的加剧“稀释了市场知识”，使决策过程“变得缓慢而又低效”。

　　把握积极的一面

　　当然，复杂性和胆固醇一样有好处也有坏处，如何加以分辨是第一个挑战。整个流程是从顾客开始的，顾客也将最终裁定何种程度的复杂性太过头。沃顿商学院的运营和信息管理学教授艾里克·克莱蒙认为：“复杂性管理不同于成本管理。它关注的是向每位顾客提供他所需，同时又保证成本结构不会把你压垮。”

　　那些所在公司因复杂性而受益的被调查者中有一半以上的人表示，他们拥有“一个正式的流程，用以深入了解顾客的需要”。一位来自工业制造公司的被调查者指出“复杂性是我们的朋友”，公司可以通过追求“其他公司难以应付的”复杂性在市场上突出自己的别具一格。一位电子产品公司的经理写道，最大的挑战就是“缺乏深入的市场分析，以及在计划产品时依赖轶闻式的‘证据’”。

　　成功控制复杂性的公司也可能有一个正式的组合管理流程来增添或删减产品。一位电信公司的经理指出，新技术和新产品正迅速地制造过时的产品，这就要求我们执行残酷的生存政策。该经理人说：“我们必须对失败的产品采取‘不予抢救’的严格策略，才能将适者生存的自然淘汰过程进行到底。”

　　正如威尔逊和克莱蒙所说，战胜复杂性的公司不太可能会为了增加销售而作改变，却无视变化的负面影响。事实上，他们更可能在推出每一项新产品和新服务之前都先确保这一变革的增量价值会抵消复杂性的增量成本。他们很可能会建立强大的成本会计体系以计算复杂性的全部成本，并运用概率矩阵来预测新项目带来的经济价值。

　　该调查发现，在这场游戏中最早胜出的公司往往拥有致力于不断完善和提高流程效率的文化。在成功解决复杂性问题的公司当中，有64%的公司指出他们运用了诸如六西格玛、精益管理或全面质量管理之类的流程完善策略。此外，充分利用资源也至关重要：74%的人报告说他们的产品或服务计划“充分利用了普通的潜在平台和各项元素”。

　　那么，那些尚未解决复杂性问题的公司是不是会引起顾客的反感呢？克莱蒙认为只要公司想要生存，那么顾客的需要早晚都会迫使公司正视复杂性问题的。而且复杂性将仍然是一个迫切需要解决的问题。“顾客现在还不是皇帝，但他们已经日益接近这个地位了。顾客将会获得他们所需要的一切。”

　　(本文经宾夕法尼亚大学沃顿商学院下属的“沃顿知识在线”(www.knowledgeatwharton.com.cn)授权刊登)