外包海归派 谁来整合

　　本报记者 李超

　　上海报道

　　惠欣是个“预感”很准的人，2002年6月，MBA毕业、正在海外做投资银行业务的他，隐隐感觉到了一个机会并毅然辞职回国。而在此之前，美国礼来(Lilly)公司一直在为新成 立的中国研发机构——上海开拓者化学研究管理有限公司(以下简称“开拓者化学”)寻找合适的管理人员。惠欣回国正是为了能直接参与新公司的组建。

　　转移机会

　　惠欣坦言，三年多前他感觉到的机会其实是全球研发的重新布局，当时一些大制药公司开始反思他们的研发：过去几年在基因、组合化学都没有在生物制药上真正实现突破，还得用基本的药物化学原理，新药的研发成功率极低，“100个化合物最后有一个能通过临床已经是不错的了。”罗氏研发(中国)有限公司首席科学官陈力如是说。此外，新药使用带来不良反应的官司，生物医药几乎成了完全“输血”型的业务。

　　礼来是第一批来中国寻找“外包合作伙伴”的制药公司。原因是，“制药行业的特殊性，一方面人口要庞大，市场具备吸引力；另外还要有完备的教育体系，能够保证人才的输送。印度和中国在这两个方面是最符合外包条件的。”但礼来寻找合作伙伴之初并不顺利，因为2002年几乎没有中国公司在做此类“外包”。惠欣还记得初来张江的情景，“这边是生物二期，当时只有孤零零的三幢楼。”而开拓者事实上就是由礼来采取代租借实验楼，提供技术协助和寻找管理层等方式一手组建起来的。

　　而如今惠欣名片上印着的“上海睿智化学研究有限公司(以下简称睿智化学) 首席执行官”已经是开拓者化学的一个延伸了。由于开拓者化学跟礼来签订的是“一对一”的协议，2003年4月，作为母公司，开拓者生物医药控股有限公司成立了睿智化学为其他外包客户服务，现在的客户包括欧美日。

　　对于采取外包形式的研发转移，惠欣认为中国的“人海战术”是个优势，“生产可以打人海战术，研发也可以打，在国外只能做一个化合物的钱，在中国可以做两三个，这样从概率上看也高些。”

　　而对于中国的好处，惠欣认为是培养人和建立关系。“如果全是刚毕业的学生，不是说干活不行，而是说没有见过世面，在这里实际操作，是成长最快的。”“如果为了和跨国公司合作，去国外建实验室，成本很高；现在这些公司进来了，更有利于我们融入国际体系。”

　　根据波士顿咨询公司(BCG)的统计，到目前为止，世界排名前20的制药公司都将部分基本的化学研发外包给中国的公司和机构。

　　完善链条

　　惠欣显然不会仅仅满足眼前的机会，他这样表诉自己的逻辑，“当别人做新药研发的时候，我们做服务；而当别人的新药研发做不下去了，想做服务的时候，我们又在想别的东西。”

　　这句话的背景其实是，化学是整个生物医药研发中最容易切入的环节，开拓者化学和睿智化学的国内跟进者越来越多，为了保持竞争优势，开拓者采取了一系列动作。“我们最近正在注册一个新公司，主要从事中试放大，此外我们还有一个控股公司——‘开拓者生物科技’——专门做动物实验。我们现在的一个思路就是在看新药研发领域价值链上，我们缺少什么东西。”

　　惠欣认为在新药研发的价值链上，主要看是否具备适合的人和设施，而如果这两个方面都具备的话，未来可以走两个方向。“一个是纯粹的新药研发。另一个现在欧美外包公司中比较多见，就是外包公司提供观点并操作研发，收取相应的费用，收益和风险都是制药生产型公司的，也是一种完整的新药研发。”而开拓者选择了后者，惠欣还希望公司向产品领域扩张，“产品要么是国外替代进口，要么是高附加值出口。但是我们不会去做什么仿制药，因为会牵涉到

知识产权的纠纷。绝对不做仿制药，也是维持与跨国公司关系的一个基石。”

　　而在完善价值链的过程中，惠欣开始摸透了老外的心思。“他交给你的简单活，你一定要很好的完成，这样他才会交更多更进一步的任务给你；另外就是要让他们看见你做的事情，他们相信眼见为实。”为了让美国人相信中国的实验条件，“把故事讲通”，睿智采取租赁的方式建了一座6000平方米的实验大楼，“从业务角度看可能亏本”，但是美国人看见了11月大楼打桩，过年之前封顶， 翌年5月就搬进去的速度。“我们希望美国人看见我们能够一环扣一环的做事情。”此外，惠欣每隔一两个月就往国外跑，“与客户建立起平等信任的关系很重要。”

　　谁来整合

　　对于中印外包的比较，BCG副总裁廖天舒表示，“印度大的制药公司都有一个专门的部门来做外包，而中国的外包很多都是由海归成立的独立公司来做。”中国本土公司能否整合这块资源，也是未来产业升级的机遇所在。

　　惠欣认为“谁整合谁真是个说不准的事情”。

　　靠特种原料药起家的华海和海正等在资金方面具备整合的优势，他们也在考虑做新药研发，但是管理工厂和管理研发是完全不同概念，工厂要控制成本，要看销售和生产；而研发管理对成本控制并不严格，关键看人，这是完全不同的思路。而且从下游往上游整合，每前进一步都会遇到“瓶颈”。如果由开拓者这样的海归派来整合呢？“我们如果把研发链条各环节的能力都具备了，设施和人都有了，资金不是问题。但是我们成本控制肯定不如工厂。”

　　当然这里面也不排除国外势力参与外包整合的可能，尤其是当这些公司决定在中国成立研发中心时，可能通过收购部分外包力量实现转化。

　　尽管存在多种可能，但现在明显的一点是印度的外包力量由于寄存在其大企业本身，对于其产业升级作用明显，尤其当印度人“决定开始自己做新药”，这种外包已经介于合作之间了。而中国的外包势力似乎还是在独立升级，同时在较大程度上依赖外力，国内大的制药厂与外包的关系也并不密切。

　　不同于印度的“内生型”外包力量，中国的外包势力或许由于差异性的巨大，很难整合。但是再过些时候，当中国的外包势力完善其研发价值链后，可以借鉴欧美模式“外包公司提供主意和实施，制药生产型公司享受收益和承担风险的方式”合作，外包给已经具备能力的中国研发公司做，显然比自己逐步升级做，来得快速和准确。