营销典范逆向升级

　　本报记者 陈楫宝

　　北京报道

　　先声药业作为黑马跃在公众面前，源于去年联想一次进军医药领域的异常举动：2005年9月29日，联想弘毅投资以2.1亿资金收购先声药业31%的股权，作为联想系在药业投资方 面第一个起跳。

　　有意思的是，柳传志当时对本报记者说了一段话：联想为了进军医药产业，从2003年开始，联想在全国众多省市进行调研，甚至动用当地经委、发改委以及麦肯锡等力量，两年间找了100多家医药企业。最后，联想选择了“沉静的黑马”—— 先声药业。

　　为什么是先声药业？联想系五少帅之一联想控股副总裁赵令欢给出的答案是：该公司净资产回报率超过50%，年纯利润超过1亿元，近四年半的增长速度高于150%，强于众多上市公司。

　　联想的结论是，在预判中国医药企业未来核心竞争力，先声模式可为重要一支。

　　营销起家

　　联想为何做如此判断，不得不回溯先声药业的成长史。12年前，先声药业董事长兼总裁任晋生还是国有企业启东盖天力制药厂副厂长。1992年，作为从技术员、车间主任直至副厂长一路顺利走来的任晋生带领另外几位平均年龄不到30岁的年轻人制造了一个“

地震”：集体辞职！

　　创业从任熟悉的医药营销领域开始。在当年，对私人资本进入药品营销领域还是个禁区，当时的另一家国有企业江苏医药工业公司接纳了这批年轻人，并作了一个变通：新成立一个经营部，专门经营新特药，由任晋生等人承包经营。

　　拥有了药品销售许可权后，任晋生开始思索，如何才能走出一条与众不同的道路？

　　如果融入国有医药“四级批”的销售体系中，难有突破。在学习国外医药商业运作模式的基础上并结合中国当前的实际情况，任等决定采取“总经销”、“总代理”的经营模式。

　　所谓总经销模式，就是商业公司自己制定价格策略、建立渠道、品牌推广和延伸等，而生产企业不介入流通任何一个环节，只负责供货。按照这个模式，公司总代理了海南一家制药公司研制的儿童口服药，上市第二年(1994)底销售额就突破了亿元大关，先声药业也成为国内第一家总经销国产药品单品种年销售逾亿元的医药商业企业。

　　1995年，恰逢江苏省医药工业公司改制，经省医药管理局党委批准，任晋生出任改制后成立的江苏臣功医药有限公司总经理(1999年更名为江苏先声药业有限公司)，公司性质成为一家民营药业企业。第二年，任与南京一家制药公司再次联手推出儿童口服感冒药，当年实现销售额6000万元。

　　在所谓“总经销”、“总代理”基础上，任晋生总结出以海南一家制药企业“再林”药品命名的“再林模式”，改变了传统商业公司仅仅维护终端和药店的模式，而是从医院起步，以处方药模式进行商业营销。即医院推广和商业运作结合，以医院推广作为开发市场的切入点，当医院推广到一定的程度后，产品在市场具有一定的品牌度后，再通过经销商强大的市场推动来占领和开发市场。

　　“再林模式”大获成功。据统计，2002年的中国，每一秒钟就有11位儿童服用再林，开创了中国儿童用药的“阿莫西林时代”。

　　逆向转型

　　但仅仅依赖于营销的先声在1997年遭受了重创。1997年，当儿童口服感冒药上市第二年突破销售额6000万元后，这家南京制药企业突然做出了令任晋生等人预想不到的决定：收回总代理权，自己做。

　　2001年初，上述海南制药企业如法炮制，大股东决定收回“再林”药品代理权，但任晋生此次毅然通过联系中小股东，控股了这家海南制药公司。虽然相比四年前被收回代理权的遭遇，这次公司一劳永逸地解决了“再林”的品牌归属问题，但任晋生意识到，作为单一的医药商业公司十分脆弱，一旦药品代理权被收回，没有了药品，巧妇也难为无米之炊，而自己辛辛苦苦打造出来的药品品牌和良好声誉也随着药品代理权的收回而拱手让出。任晋生认为，说到底，营销只是一种手段，不可能成为企业的核心竞争力。只有优秀的产品，加上有效的市场策略与营销网络，才有可能取得成功。

　　两次大的营销危机促使先声变革，公司改变了原来的做法：一是与生产企业谈药品代理时，必须由自己来申请

商标包装上市，该药品的商标权属于代理方；二是决心等时机成熟即建立自己的生产企业，最终实现自己研制新药。

　　目前除了二家全国性的药品经营企业之外，先声制药还拥有两家通过GMP认证的大型现代化药品生产企业，并将每年销售额(现在年销售额8亿)的5%投入新药研发，同时推出激励创新的公司制度。2003年3月，先声制药整合了原来的研发中心和生产企业新产品开发部，注册了新药研究公司，给技术人员20%的股份，完全采取现代企业管理模式代替传统科研单位的管理模式，相对独立的运作。“又懂得要做大，又懂得要在管理上下苦功”，这也是赵令欢看上先声药业的重要原因。

　　三年后，先声药业新药研究中心已获得和申请中国发明专利7项，成功开发首家、独家上市品种近10个，拥有再林、安奇、英太青等年销售额超亿元的品牌药品。最富有代表性的是2004年3月上市的“必存”(通用名“依达拉奉”)。作为世界上治疗脑梗塞急性期一线治疗药物，日本企业研制"依达拉奉"花费了10多年时间和近亿美元，而先声药业仅用了3年时间和1000余万元人民币。据称，先声“必存”投放市场第一年实现了3000万元销售，2005年达到1.8亿元，预计2006年突破4亿，为公司贡献1亿元利润。2006年1月9日，全国科学技术大会，公司药物研究院总经理殷晓进教授代表先声药业领取了国家科技进步二等奖。

　　任晋生提出，“我们要区别于99.99%的医药商业企业”。营销—制药—研发，作为“营销成功”的典范，这家脱胎于国有企业的医药商业公司似乎正在向具有创新能力的研发制药企业转型。

　　医药行业2006年策略报告(国泰君安研究所)

　　◎化学制剂公司仍将承受降价风暴

　　2005年新一轮的药品降价方案出台，化学制剂仍然受影响最大。化学制剂以仿制为主，缺乏有效专利保护，作为临床常用的药品，未来仍将处于降价风暴中心。目前形势下，化学制剂行业的研发创新显得尤为重要。

　　◎大宗原料药公司通过调整产品结构和引入战略投资者来摆脱困境

　　由于上游原材料和

能源价格不断上涨，而下游产品竞争性降价，医药产业主要子行业的毛利率从2003年开始就不断下滑，降幅最大的是原料药产业。2005年大宗原料药延续了激烈的竞争态势，产能扩张让企业陷入无休止的竞争(扩规模--价格战--扩规模)循环中。华北制药、鲁抗医药、东北药、新华制药等老牌企业陷入困境，积极调整产品结构，升级产业结构以及引入战略投资者成为企业摆脱困境的选择。

　　◎特色原料药公司面临印度竞争

　　在国际分工日益细化和产业大转移的背景下，我国的原料药产业面临较大的外包生产机遇。经历了2003、2004年的辉煌后，特色原料药正步入调整巩固期。调整的诱因一方面在于国内跟进者增多，加剧了内部竞争；另外来自印度的竞争也逐渐加大，领头的特色原料药出口企业，则承受更多的压力，很多品种的“生命周期”明显缩短，出现“平民化”倾向。

　　◎中药公司未受限价影响，出口结构需改善

　　2004、2005年的药品限价都未涉及到中药品种，部分企业甚至借助品牌优势进行了提价。近年来随着国家推进中药现代化工程，行业创新开始加速，但产品仿制现象也较为严重。南方医药经济研究所统计2005年中药申报已超过化学药，其中仿制药申请份额从原来的21%增长到57%，短期内仿制品种的增多会加剧市场竞争；2005年上半年中药出口维持高增长态势，但资源性、附加值较低的中药材比例最大，植物提取物则增长最快，高附加值中成药出口困难，出口市场主要面向亚洲国家。

　　◎生物制药公司规模较小，创新投入不足

　　国内的生物工程药物以仿制为主，在技术上接近于国际水平，但是独立研发能力较弱。前期产品重复建设严重，国内市场竞争非常激烈，销售过亿的企业屈指可数。许多企业的生产能力过剩，储备产品明显不足，严重阻碍了发展。SARS和禽流感事件，引发了对干扰素、疫苗等生物医药产品的关注，行业投资逐渐上升，部分企业多年的研发积累也开始显现成效，企业在技术产品、生产管理和销售等方面还需要进一步积累。