南新的下一步棋

　　本报记者 李 超

　　上海报道

　　Brian W. Tempest可能没法用一个好心情迎接2006新年了。2005年12月16日，美国特拉华州联邦地方法庭做出了一项裁决：辉瑞公司继续享有立普妥(Liptor)的独家销售权， 直到其主要专利于2011年6月失效，这一判决对正在向立普妥专利权发起挑战的印度南新制药公司(Ranbaxy Laboratories Limited.)来说无疑是个重大打击。而Brian正是这家南新制药的总裁，2003年12月他提前接替他的前任D.S. Brar，成为公司的CEO。裁决的结果一经宣布，公司股票下跌6%。Brian坚持南新将在英国和美国对此事件继续提起上诉。

　　此外公司该年度的财务数据也令人担忧：南新公司2005年的销售收入预计达12亿美元。由于研究和诉讼费用膨胀，利润大幅下滑。其中第三季度，由于在美国市场上的销售业绩平平，再加上药品价格下跌，利润比去年同期下降了91%。已经连续四个季度出现利润下降。

　　布局全球

　　这家成立于1961的公司，起初和别家公司没有什么区别，主要业务就是出口大宗的原料药。上世纪90年代早期，他们发现一个机会，由于印度专利法仍然延用1970年代的版本，只保护药品的生产工艺和流程，并不保护专利药本身，印度的大制药公司开始尝试仿制一些快过专利期的药，然后以很便宜的价格在国内销售。当然南新也是其中一员。

　　然而南新想得更远，仿制

药价格便宜，靠的就是规模效应，印度国内市场规模十分有限，几家大厂商又同时上，市场肯定饱和，只有走出去，市场才开阔。而南新前任CEO Brar更是“全球化”的狂热坚持者，印度同行也认同“全球化布局是Brar最擅长的地方”。

　　从南新的全球化版图看，1993年南新主要进入的市场是马来群岛、泰国和尼日利亚，而这些市场与印度的专利法类似，只保护流程和工艺，这样的管制较松的国家门槛相对低。而南新在做的事情其实只是简单的出口，而且规模有限。根据当年的统计数据，南新公司1993年超过半数的业务是在印度国内完成的，而出口构成中大宗活性物质占主导地位。更细致的情节是，1993年南新公司几乎没有派驻什么人力去准备进入美国的FDA认证文件。

　　南新公司全球化雄心的真正开始是在1994年，他们制定了一个四年期的“全球化投资计划”，投入资金1亿美金。尽管在当年南新的资本收益率就出现大幅度下降，Brar依然坚持他的计划。1994年他们收购了美国的Ohm实验室，从而进入美国普通药品市场；1996年南新收购拜尔非专利药子公司Bayerbasics，进入德国市场。尽管每笔收购的金额不高，多数单笔集中在1000万美金左右，但从1997年南新全年销售额10亿美金的总额来看，这样的比例已经属于“资本密集型”的扩张方式了。麦肯锡上海分公司全球董事合伙人潘睿杰(Rajesh Parekh)认为，“全球化方面，印度确实是走在中国前面的，他们有这样的理念在全球建立起战略联盟或者是通过兼并收购，南新和Dr.Reddy都是这样的案例。”

　　这样的努力在2000年之后得到了丰厚的回报。Chattaraj是南新实验室美国业务的负责人，1998年之前他们每年需要花250万美金从礼来那里购买一种叫“头孢氨苄”的通用药，因为他们自己的版本一直没批下来。而现在他们的版本通过FDA，并每年获得2500万美金的销售收入和超过5%的销售利润。

　　通过这样的资金花费，进入市场，南新的策略与印度第二大制药公司Dr.Reddy存在差别，Dr.Reddy进入新市场的策略主要是与大公司合作。南新虽然需要通过扩张来养扩张，但还是获得丰厚的回报。中国第二大生物医药研发外包公司开拓者化学的负责人，羡慕地说，“他们有钱，扩张、并购和合作都有资金基础。”

　　此外通过做仿制药，南新培养了很强的“反流程能力”，即根据最终产品倒退流程和工艺，事实上主要是化学能力，这事实上类似于中国外包公司最近两年所做的活，但是印度的时间表是比中国早的。

　　成败官司

　　由于是做仿制药，南新又进入了德国和美国这样管制严格的市场，因而官司是一直伴随着南新的“全球化”计划的。有人这么形容南新的态度，“你打你的官司，我继续做我的仿制药。”

　　事实上，南新身后有一支强大的律师队伍，2000年以来，南新先后涉及了14起专利侵权的官司，这个数字是前四年的两倍。而且这支队伍对南新的作用还在不断加强，尤其是现在南新约70%的销售收入来自海外。2001年由于南新仿制了某公司直到2003年才到期的一种治疗呼吸道疾病的抗体，被告上法庭。但律师最终帮助南新获得了生产该仿制药的官方批准，如今南新在美国该抗体市场的占有率已经达到92%，销售该抗体的收入累计达到1.2亿美金。

　　美国仿制药市场的一个规则是“第一个制造出该仿制药的厂商，可以享受6个月单独销售的机会”。而按照这个规则，第一个生产出某种仿制药的厂商其实可以按新药价格的90%价格销售他的仿制药，而六个月后的跟进者，药价大幅度下跌。南新非常熟悉和善用这些规则。而南新2007年关于仿制药的一项规划也是基于美国政府开始改变态度，从药价和反垄断的角度考虑，开始出台对仿制药厂商“示好”的政策。

　　但是南新也有失手的时候，跟辉瑞公司的一场较量下来，最终落败，股价大跌，诉讼费和律师费猛增。孟买瑞银

证券的一位分析师Prashant Vaishampayan表示，“花费很多在律师费上，最后有一天你会发现你其实一无所获。”

　　消极的看法是南新在2007年很难实现销售收入20亿美金的计划。

　　下一步棋

　　Brar在2003年从CEO职位退休之前，起草了一份关于“2012年南新要成为世界前五名的仿制药公司的计划”，内容包括南新的年销售收入要达到50亿美金，而其中40%来自处方药和专利药品。多数意见认为，Brar的战略与2005年3月印度专利法将修改，专利药本身将受到保护有关。但是潘睿杰并不完全认同这样的看法，“专利法修改主要是对印度本土市场会产生影响，但是印度大的制药企业主要收入来自国际市场，因而不是根本原因。”最关键的是印度本土市场的狭小，总量大约50亿美元的规模，如果这些公司要保持快速增长，必须进行全球化的扩张；二是这些公司的管理层认为印度具备了同样人才优势和合理的成本结构，如果做新药研发同样具备

竞争力。

　　在这样的雄心壮志下，Brar有两步具体的棋：一步是仿制药，这个主要靠“全球化”的扩张，同时抓住政府向仿制药“示好”的态度，美国政府和议会的态度逐渐明朗：将对前几家的仿制药公司采取“宽容”的态度，以降低整体药价和保证穷人可以买得起药；同时也是为了防止创新药企业利用专利，垄断价格。日本方面也有松动的迹象。Brar的计划是抓紧说服日本政府，仿制药市场只要再扩大10%，那么南新就可以活得很好。潘睿杰强调仿制药市场的竞争除了政策因素，另一个重要的决定因素就是规模，南新如果要在这一市场站稳脚跟，未来还需要更多的兼并收购；而美国市场近两年的价格竞争也非常残酷，这些因素Brar显然都需要在计划中考虑。

　　Brar的另一张王牌是创新药。尽管有人说，Brar想做新药的心思，是“司马昭之心，路人皆知”。但Brar显然想选择一条“聪明”的道路。世界前几大的生物制药公司最近几年研发“无所作为”，研发成本和官司成本倒是直线上升，Brar认为这些公司未来会采取“聚焦”式的发展模式，即集中资源在一些可获得轰动效应的研发领域内。而根据分类学的情况是，现在世界上有4亿到5亿细分类别的疾病，完全可以集中精力在一些细分领域的新药研发上，回报同样丰厚。潘睿杰给出的细分领域包括糖尿病、肿瘤、神经中枢系统等。

　　而在两者之前，Brar还有一个关于化合物的计划。新药研发的前期最重要的部分就是发现新的化合物，包括画出化合物的结构图，然后进行合成等。南新由于其强大的“反流程能力”，后期工作不是问题，关键是是否能发现新的化合物。Brar显然希望打出一套组合拳，不把赌注压在“一个篮子里”。

　　2004年，Brar的继任者Brian W. Tempest开始执掌公司，他计划通过在欧洲、印度和美国进行并购做仿制药来实现“2012年成为世界第五大仿制药公司”的目标。此外南新在前两个研发中心的基础上构建了第三个研发中心，不同于前两个的是它的任务是研制创新药，而前两个中心主要是担负仿制药研发和新药传输系统功能的。

　　Brian W. Tempest似乎在继续沿着Brar的道路前行。