全球经理人修炼之道

　　与开放心态相同重要的是，经理人必须意识到全球管理中多元化的重要性。这种多元化不仅指员工多元，也代表视野和观点的多元存在

　　□ 本报记者 刘仁慧

　　在收购了法国汤姆逊以后，如何向汤姆逊派遣一个强有力的跨文化管理团队成了TCL最 为头疼的问题。相似的问题也在困扰着试图进行国际化的中国企业。在这些企业中，找到能够胜任海外业务管理的全球经理人变得越来越紧迫。

　　全球经理人具备何种素质？

　　《财经时报》：在您看来，企业跨国发展需要什么类型的全球经理？

　　克里斯多佛·巴特利特：我不认为没有通用型的全球经理人的存在。跨国发展需要三类专才：业务经理、区域经理和职能经理。

　　全球业务经理重要职责在于提高公司的全球规模效率和竞争力，获取全球一体化业务的全部利益。为此，业务经理要具备战略眼光、全球资源配置和跨国业务协调者能力。

　　区域经理的职责在于灵活响应当地的市场需求。因此，区域经理必须能感应当地的商机和威胁，打造本土能力，为全球战略的制定和实施贡献力量。

　　而职能经理的职责是提高企业的全球性学习能力，不仅可以将专业知识跨国转移，还能够把各国的稀缺资源整合在一起。

　　当然，在拥有这三类专门人才的基础上，企业还必须拥有负责培养这三类专门人才并协调他们工作的总部高管人员。

　　一般来说，全球业务管理流程是这样的：在业务经理提出综合的全球战略和更加高效的标准化产品之后，他们会和那些说“我们必须满足当地需求”的区域经理沟通，接着与高效利用公司资源的职能经理商谈，看看财务、人事、信息资源的准备情况。

　　《财经时报》：您所说的经理要胜任各自的角色，需要具备何种素质？

　　克里斯多佛·巴特利特：现在的竞争是利用全世界作为创意和专长的来源，区域经理角色很关键。如果选拔区域经理，他们必须对当地的需求很敏感。企业最好不要任命那些傲慢、有着民族优越感的人担任区域经理。经理人必须理解国家的不同特征可能成为企业的优势，而不是障碍。

　　业务经理需要的是一种全局战略眼光和视野，能从整个世界着眼，看到每个经济体的商机和市场趋势。宝洁的全球业务经理在全球评估了SK-II化妆品潜力后，决定在欧洲和亚洲进行推广。

　　职能经理非常清楚企业的专长，比如技术、研发、人员等。他们知道最好的方式是什么，并且明白如何运用。比如“欧洲的哪个人我们能把他派到日本担任大梁”。

　　作为统管上述三种经理的管理者，可能是公司的总经理、部门头头，或者CEO。CEO原来的角色定位是战略师，但现在靠打电话不能获得所有信息，CEO必须要授权给那些接近顾客、竞争对手、技术变化的人。

　　如何培养全球经理？

　　《财经时报》：您认为如何让经理人获得全球管理的能力？

　　丹尼尔·福格：现在的很多大学，全球经理人教育课程包括市场、会计、外语等课程。

　　要判断一个学校是否是最好的培养全球经理人的地方，标准包括除了能提供与国际贸易相关的课程外，最好是学校的老师来自多个国家，同时与其他学校交换老师和学生；或建立联盟，让学生有机会学习更多优秀的理念，同时能够感受其他国家的文化。

　　管理跨国公司意味着理解不同国家的政治，学会与各国的政治家打交道。而高水平的政治能力，不是天生就有的，需要后天的培训。

　　但是多数经理人是从他们的工作中获得宽广的视野。最有效管理全球业务的是那种经常海外出差、已学习其他国家语言、并在国外接受教育的人。

　　当然在让经理人在其他国家任职帮助其成为全球经理并不一定最有效，因为有的公司把一个人外派出去后，就把他忘掉了。或者，外派的人回到总部，就失去了与管理高层打交道的机会。

　　《财经时报》：对于那些作为一个全球经理人想发展技能的人来说，你有什么建议？

　　丹尼尔·福格： 不管你是MBA或者有经验的经理，要了解最重要的全球特征就是开放心态。美国经理人总认为自己的公司天生最强大、最富有、技术最发达。这让他们非常难以摆脱这种心态，从其他国家学习。

　　文化敏感度不是天生的，培养全球经理的时候要让他们看到自己的偏见。虽然各个国家有着不同的风俗，但无论哪个地方，经理人都需要像尊重自己的文化一样尊重当地的员工和文化。只有真正尊重当地员工的经理人才能成功。