全球正在第二波价值转移 企业该如何应对

　　见习记者 冯嘉雪 北京报道

　　继1975-2000年的“第一波”过后，全球范围正在发生第二波大规模的“价值转移”，即“一次以宽带通信技术和信息自由获取为推动的，由陈旧的、过时的商业模式向更加经济和高效的商业模式的转变”。

　　这是一轮怎样的变迁？企业应如何变革以顺应新浪潮下的发展趋势？

　　“经营模式的革新是关键”——这是亚德里安·J·斯莱沃斯基(Adrian J.SLywotzky)给出的答案。

　　作为《发现利润区》的作者——该书在1998年被《商业周刊》评选为当年年度十佳商业著作——同时也是美世咨询全球董事会成员，斯莱沃斯基认为，要在新一轮“价值转移”的浪潮下获得成功，企业就要学会发现细分客户的需求所在，同时，企业要学会利用“信息流”，设计出属于自己的独特的商业模式。

　　“低成本”的变迁

　　《21世纪》：导致2000年之后产生的新一轮“价值转移”的原因是什么？

　　斯莱沃斯基：有几个因素导致这一轮“价值转移”的发生。首先是市场细分的出现以及由此带来的“客户优先”；其次，由于大范围全球采购的出现、全球人才吸纳的便利，企业在设计、创新以及降低成本方面的能力逐渐加强。同时我要强调的是，所有这些要素的变动都是围绕着客户展开的，即“以客户为中心”。在新一轮的“价值转移”浪潮下，细分客户所追求的不仅仅是一种简单的“低成本”，而是一种高质量、高设计水准、高制造水平下的“低成本”。

　　《21世纪》：你能否举出一个在新一轮“价值转移”中做得比较成功的例子？

　　斯莱沃斯基：在由传统模式向新型模式转换中做得比较成功的一个例子，就是三星。10年前，三星还只是一个以低成本而著称的电视机、微波炉的制造商。后来他们下了很大的力气来了解不同客户群——从半导体客户到普通消费者，对产品的需求发生了何种变化。据此，他们在半导体领域创造了针对不同客户群体的商业模式。转型后的三星提供给消费者的是低成本、高品质的产品。然而要做到这一点，就意味着要做出一些艰难的决策。在经营模式转变之前，他们就已经将自己过去生产的那些廉价的产品撤出欧洲市场。2000年，三星又把自己的产品从沃尔玛超市的货架上撤下来，因为这种销售终端与三星希望打造的新品牌的全球性客户定位不相契合。在过去的七年中，索尼和松下的盈利能力“江河日下”，而三星则在成功转型后为自己创造了巨大的价值。

　　构建“信息流”

　　《21世纪》：你提出“新一轮的全球化带来的价值转移是以实现崭新的商业设计为目标，而并非单纯地降低生产成本。”在你的研究中，这种具备“崭新的商业设计”能力的企业，他们的共同特征是什么？

　　斯莱沃斯基：首先是具备成本优势，能够满足不同客户的价值诉求；具有强大的全球采购组件和配件的能力；在上述基础上，能够构建一个属于自己的独特的“信息流”，通过这种“信息流”，企业可以获得竞争对手所无法比拟的客户信息。最后，这种信息系统配以恰当的运营模式，就使得企业在即使像美国这样的地方，也能够以一种具有竞争力的成本优势来进行采购。戴尔、丰田、现代都是这方面的成功例子。

　　《21世纪》：这种“崭新的商业设计”模式与2000年之前的商业模式相比，最大的不同之处体现在哪些方面？

　　斯莱沃斯基：首先在过去价值链是“集成”的，而现在价值链被打破，不同的企业各踞一段；第二就是现在的企业可以通过独特的信息系统深刻地了解每个客户的情况，而这在10年前是难以想象的；由于能够更“便利”地从全球获得所需的工程师、设计师等方面的人才，因此，企业能够掌控并且大大地加快自己的创新速度；过去一个企业经理可能只能管理一个地方，而由于技术的突飞猛进以及在全球化的发展背景下，现在他可以掌管五六个甚至更多的地区业务。

　　《21世纪》：新“信息流”与过去传统意义而言的“信息系统”有何不同之处？

　　斯莱沃斯基：在上世纪90年代末之前，企业在产品制造和供应链方面的确有“信息作用”的系统。今天，成功的企业就在于它能够搜集到“个体”客户的信息形成“信息流”，反过来又能通过“信息流”很好地为客户服务。但这就不仅仅是一个技术问题，而涉及到公司的战略问题。但是可以说，时至今日，能够做到这一点的企业也为数不多。研究一下就会发现，像戴尔等在这方面做的比较成功的企业，基本上要花费4-5年以上的时间，才能够将其“信息流”深入到每个客户这种程度，但也正是由于具备了这种优势，他们比其竞争对手领先了4-5年的时间。

　　《21世纪》：你认为未来的利润分配将越来越不均衡，未来的市场是一个价值细分的市场。能否对这一观点加以具体阐述？

　　斯莱沃斯基：在第一波“价值转移”浪潮中，诸如航空、消费电子等越来越多的“无利润区域”开始涌现。例如在过去的4年中，索尼的利润率就从8%降至几乎为0。但是与此同时，也出现了一些利润丰厚的细分市场。例如

可口可乐盈利最为丰厚的地区是在日本，因为那里的自动贩卖机的密度是其他国家的三倍，而自动贩卖机的利润是最高的。丰田最大的市场区域是日本，但最大盈利区域却是美国。很多成功的企业一方面将标准产品“外包”，另一方面通过建立独特的商业模式紧紧抓住利润丰厚的细分市场，因此就导致“利润分配越来越不均衡”。我要提醒企业注意的是，在新一轮“价值转移”的浪潮下，最危险的思想就是：“只要我能够把量做大，高额利润就会随之而来。”