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中国鞋王王振滔的管理之道
记者：何方
前不久的奥康集团2005年一季度工作总结报告会，会议由总裁王振滔主持，各分管副总裁和公司总部各部门经理参加。
行政事务中心、计划财务中心和信息技术中心等部门的主管都各自作了汇报。王振滔表示满意，还特别表扬了其中超额完成任务的部门。
轮到事业部某经理汇报时，王振滔却皱起了眉头。
事业部经理提到一季度原计划开店70家，最终开店110家，超额完成任务。该经理在汇报过程中显然很高兴，原以为一定会得到总裁的表扬。
可换来的却是批评。“这叫做严重超标，很不好的工作习惯”，总裁直言不讳。事业部经理很委屈，他想不通，这么好的成绩却遭到责备。正欲争辩，察言观色的王振滔迅速接上刚才的话茬儿。
“你想想，你超标那么多，你的管理、物流和人员跟得上吗？如果不能保证质量，不仅不会形成有效的市场规模效益，反而打乱了原有的平衡，捡了芝麻丢了西瓜。盲目开店的结果只会是开一家，死一家，做了无用功”。总裁语重心长地说。
“这就好比一对夫妇原本只要一个孩子，却生了三胞胎。对他们来说，这绝对是件哭笑不得的事，家里一下子变成5口人，人多是热闹了，但抚养不起啊”。善于打比方的王振滔循循善诱。
“记住，合适才是最好的”，总裁最后强调。道理虽简单，但这个“注重合适”的平衡之术确实让他的部下好好思量一番。
点评：奥康集团的用人理念，一直以来强调的是“最合适的才是最好的，我们不需要最优秀的”。事实上，这个“最合适”的平衡之道正是奥康的行动准则和成功法宝。
宜快则快，当慢则慢，奥康一直在寻求这个平衡点。前两年，奥康的连锁专卖迅速发展到2000家，但这两年的步伐明显慢了下来。原因在于奥康意识到，企业发展到一定阶段，要转变思路，盲目求快是危险的。
因此，新时期奥康营销提出除了稳步开拓市场网络的策略外，同时还强调了要提高单店效益。无论是快，还是慢，形成有效和良性的盈利才是第一位的。
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