质疑放之四海皆准 要对症下药锻造组织学习力

　　许多管理著作列出了学习型组织的特征，建议CEO们依样画葫芦，按这些“特征”建立本公司的组织学习力。似乎，“学习型组织”只有一类，而且是放之四海皆准的。但在日前举行的“天翼图书管理论坛”上，中欧国际工商学院“飞利浦人力资源管理教席”教授、美国密歇根大学商学院企业管理学教授杨国安却为组织学习力提供新解：“实际上组织学习方式可以有四种。企业在不同经营环境、业务、战略及架构下可以选择不同的学习方式或者它们的组合。”

　　过去，无须沉醉

　　所谓组织学习力，也就是一个组织创造新意的能力以及推广有用新意的能力。提升学习力的重要性已被许多CEO所接受。杨国安认为，“很多企业不能与时俱进并不是资源、技术、人才不足，而是成功后，企业无法忘记过去的好日子，也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。他们没法客观地看到现实，没法创新思维，没法有效执行，没法推广成功模式。归结一点就是学习力不足。”

　　但是，虽然早在上个世纪六十年代，“学习力”就已被提出，然而至今关于“学习型组织”的创建还是缺乏系统性和可操作性的工具和流程。CEO们想在自己的公司建立学习力，却又感觉千头万绪，无从下手。几年前，杨国安与另外三位美国教授共同进行了迄今为止该研究领域样本数目最大的研究，透过全球400多家公司、千余位企业主管的问卷调查，加上案例咨询研究，去寻求一个问题的答案：组织如何学习才能确保在动荡环境中制胜？杨国安据此研究写成的相关书籍在2001年首次于我国台湾省出版后，即获得年度企业管理类金书奖最高荣誉。最近，杨国安与全球人力资源管理权威大卫·欧瑞奇写就的《学习力》一书再度在“天翼图书”这类专门面向经理人提供图书服务的零售渠道成为热门书籍。

　　路径，不止一条

　　在杨国安的研究成果中，一个重要发现就是：“犹如个人学习方式一样，组织学习的方式也是形形色色的。”

　　第一种学习方式：实验学习

　　这类公司藉由尝试新构想及实验新产品与新流程来达到学习目的。如3M、索尼等公司，其新意的创造主要依靠公司员工的各种尝试与实验、对顾客需求的了解来开发出全新的技术、产品、流程，乃至经营管理方式。

　　第二种学习方式：提升能力

　　这类公司通过对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的。常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司合作等，帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科从1984年创业至1999年短短的15年间，便并购了50家有特殊技术的公司，壮大了公司的能力。摩托罗拉和通用电气的企业大学，也通过系统性的培训计划，造就了不少公司未来的领导者，协助开创公司的未来。

　　第三种学习方式：标杆学习

　　这类公司首先了解、分析别人的营运方式及最佳实践，然后对其进行消化、改良，并应用于自己的组织，以此达到学习的目的。整体业绩卓越或者是在某一领域中营运有术的公司，往往会成为标杆学习的对象。早在20世纪80年代，通用电气就锁定一些在那之前20年中生产力成长高于本公司的公司或组织为标杆对象，进行系统性的学习，并将学习结果总结归纳成培训课程，及时与各单位主管分享。

　　第四种学习方式：不断改良

　　这类公司藉由规划———行动———检视———改良的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习的目的。它通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、品管圈、问题解决小组或自我管理团队等，并且以客观数据为基础，通过亲力亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各类需求。迪斯尼乐园每年进行的顾客调查多达200多次，目的就是为了了解顾客喜欢与不喜欢它们的产品、公司提供的服务是否物超所值等信息。然后根据这些信息，拟订优先改进的行动计划，不断提升服务，满足顾客需要。

　　选择，综合考量

　　“正如一个人不可能只有一种性格一样，那些具有高度学习力的企业通常会同时采用一种以上的学习方式。但其中有一种学习方式是比较主导性的。”杨国安在指出学习方式可以混合运用的同时，也提醒学习方式的选择要与企业战略、文化等相配合。

　　杨国安说，如采取产品差异化战略的公司最常使用的学习方法是不断改良、提升能力和实验学习。这是因为公司能够通过对现有产品特性的不断改进，或者以尝试吸纳新技术来研发新产品以达到产品差异化的目的。相反，那些强调成本而非产品创新或差异化的公司，则倾向使用标杆学习方法，它们通过模仿现成的产品设计或流程来降低学习成本。此外，以成本竞争为优势的公司，会使用不断改良的方法，它们改进制造流程及产品设计以降低生产和原材料的成本。

　　除了企业所处的环境，战略和文化都影响学习方式，同样，不同的学习方式也影响着企业经营业绩。杨国安的调查研究发现，实验学习和提升能力这两种学习方式的推行与企业竞争力、创新能力、新产品推出能力的提升有很大的关联度，不断改良的学习方式对企业的竞争力有帮助，但对创新能力及新产品推出能力无甚影响，这说明不断改良的重点在于利用现有资源和机会，而非为企业开拓新领域。

　　耐人寻味的是，许多企业推行的标杆学习似乎与企业经营业绩的关系不显著。杨国安认为这主要是三个原因：首先，企业的标杆学习可能不够积极，也缺乏系统性。每年偶尔一两次参观一两家标杆企业，不可能对企业的业绩起到任何实质性的影响。其次，比起其他三种学习方式，标杆学习是否见效，更依赖于新意的推广和应用程度。如果只派少数人参观几家标杆企业，回来后既没有照片、报告和记录，也不进行沟通和培训加以推广，那么用不了多久，参观的人就会忘记所见，所谓的组织学习也就不了了之。再次，标杆学习需要运用权变思维，而不是盲目抄袭。某个营运系统、某项制度或做法之所以能在通用电气、3M或者惠普等标杆企业行之有效，是因为有很多相关因素辅佐，企业在效仿时，必须深入了解、消化，然后加以调整改良，才能有效应用于自己的公司。

　　所以，在建立组织学习力时，杨国安的建议是，企业应该思考这样一些问题：为了符合我们的战略和文化，我们需要何种学习方式？我们最关心的经营结果是什么，我们是否充分发挥了相关学习方式的作用？

　　本报记者 唐蓓茗