管理只有问题没有答案

    选择在十几年后重新返回课堂的人们，学习的过程中难免会带有很强的“功利性”。对于那些实际工作中层出不穷的问题，我们急切地想知道答案。解决问题需要的似乎是实用的工具、有效的方法和熟练的技巧，于是当我们重新坐到课堂中，最希望从教授们那里得到的也是这些东西。

　　但是在中欧EMBA的第一堂课上，讲授《管理学概论》的Keith Goodall教授却告诉我们 ：“学会问一个好问题，其实比得到一个正确答案更加重要！”

　　概念导入：管理是什么？

　　Goodall教授的第一个话题是请大家列举工作过程中的管理问题。人员管理、部门协调、政府关系、竞争对手、客户服务……内部、外部的管理问题每个人都可以不假思索地列出一个长长的清单。Goodall教授说:“在你们的问题中，少了一个最重要的人，就是你们自己！”管理者很习惯于把自己置身事外，像工程师、科学家那样“理性”、“客观”地去寻找和解决企业中存在的问题。在所有问题中，管理者自己是最容易被忽视的问题。管理者与员工、与组织相互依赖(Interdependent)，在控制与授权、分工与协调、以及激励个人、维护团队、完成任务之间寻求最佳的平衡。

　　“Interdependent(相互依赖)”与“Balance(平衡)”，在四天的课程中Goodall教授重复频率最高的就是这两个单词，所有的管理理论和案例也都和这两个单词紧密相关。

　　关于管理和管理者，太多的教科书、太多的学者有着太多的定义和解释。Goodall教授给出的定义很简单也很清晰：管理是设定目标，满足人的需求；而管理者是那些通过别人完成任务的人。

　　目标管理是一段时间里管理者们经常谈及的话题，对于目标管理实施的结果大家感慨良多。职位说明、年度预算、季度指标、考核办法、奖励措施……该做的事情似乎都做了，但是如果员工不买账，管理者设定的目标不是他们想要达到的，那么再严厉的处罚，再多的激励都无济于事。如何在设定目标与满足人的需求之间寻求平衡？这里没有一成不变的最终答案，但却是管理者们一直需要面对和回答的问题。

　　沟通：走出“地狱之塔”

　　课程中的一个游戏，让大家理解如果团队中缺乏沟通与信任，再简单的工作也会变成不可能完成的任务。

　　游戏把8个人分成一个小组，每组都分到了几十块塑料积木。目标很简单：大家一起动手在规定时间搭建一座塔。游戏开始时，每一个都拿到一张纸条，写明游戏中需要完成的任务。但是游戏过程中不允许说话，只能用手势来传递信息和指令。一开始动手，几乎每个小组都陷入了混乱之中。有人一下子把所有积木都揽到自己面前，另一个人要从积木中挑选什么。不许说话的指令，让大家一下子就变成了哑巴，嘴上哼哼哈哈、手上比比划划，你争我抢的过程中难免还要有肢体上的摩擦和碰撞。几分钟过去了，通过肢体言语沟通，大家终于有了些共识。眼看着塔已经搭到了第九十层高，坐在旁边一直不做声的一位同学突然出手，把已经搭好的塔一层层地重新拆掉……所有人都惊异地望着他，心想：“这家伙接到的指令难道是拆塔？”规定的时间到了，七扭八歪的“宝塔”被集中到教授那里集中展示，结果是没有一组能够完成这个看似简单的任务。教授说，这个游戏的名字叫“地狱之塔”。

　　纸条上每个人都接到了完全不同的指令，有的是“建塔的工作必须由你本人完成，别人不许动手”，其他的指令分别是“塔高20层”、“塔要由N块积木组成”、“建塔只能用三种颜色的积木”等等。而那位“拆塔”的同学接到的指令是“塔的第6层必须是白色积木。”8个人共同完成任务，需要明确而细致的分工，但是在缺乏沟通、协调、领导和控制的情况，“地狱之塔”是个不可能完成的任务。

　　游戏的规则限制了团队成员之间的沟通，不同的人对工作目标的不同理解和假设，使工作陷入混乱。要完成建塔的任务，团队成员之间只有相互依赖。在充分沟通的基础上达成对工作目标的共识，才能在工作过程中的协调配合。

　　授权：包裹快递员的抉择

　　一个案例是发生在DHL公司的真实故事。倾盆大雨的一天，DHL的一位快递员接受了一份快递包裹的任务，他必须在公司承诺的时限内将包裹递送到客户手中。当快递员驱车100多公里赶到客户住所附近时，一条大河横在面前。河上的桥梁已经被洪水冲毁，而最近的桥远在150公里之外，这时已经临近承诺客户的送达时间，快递员必须做出抉择。

　　一只手机、一些食物、一张透支额度5000美元的信用卡，快递员只能利用这些随身携带的物品完成任务。渡河？附近没有船，而且水流湍急，河面太宽，游泳渡河更是不可能的。用手机向总部求助？总部的主管们也不会有什么太好的办法。赶到150公里之外的桥梁？也许那里的桥也被冲毁了，而且时间已经来不及了。原地返回，明天再说？DHL对客户的承诺将一钱不值。

　　面对艰难的抉择，这位快递员作了一个“惊人”的决定：用手机和信用卡租了一架直升飞机，花了3500美元把包裹准时送到了客户手中。客户感激涕零自不用说，快递员的作法还得到了公司的认可和鼓励。

　　这是个让所有人感到有些不可思议的案例。Goodall教授请大家思考：“为什么DHL公司中一个最基层的员工能够如此聪明而大胆地做出这样的抉择？”快递员的抉择与DHL的行业背景、公司战略和内部管理方式有着很大的关系。在快递行业中，将包裹准时、安全地递送到客户手中是公司最基本的承诺，这也是DHL公司所有战略的基础和公司核心的价值观。对于认同公司战略和价值观念的快递员，DHL给予了他们充分的信任和授权。打电话回公司总部请示，这是人们最容易想到的方式。但是对于DHL公司和他们的快递员来说，距离问题越近的地方，越容易找到答案。

　　在控制与授权的问题上，几乎所有的管理者都会感到头痛。过度的控制使公司缺乏创新与灵活，过度的授权又会让公司一盘散沙，处于失控的状态。在DHL案例中，与公司战略、价值观、组织文化和纪律相互协调的授权机制，使快递员做出了聪明的抉择。

　　没有终结的答案

　　100年的时间里，管理理论在不断变化发展，从工业化大生产时代泰勒的科学管理，到网络时代的知识管理，所有的管理理论都离不开管理的核心——人。管理思想、管理理论演进变化的历史，反映的正是管理者们面对技术革命和环境变迁，在实践中不断摸索的过程。

　　管理理论没有好坏之分，也没有新旧之别，有的只是在现在的环境、条件，在身处的行业、企业中是否适合的问题。而更为重要的，是扮演管理角色的人们如何与自己的企业、自己的团队相互依赖，并在诸多的管理要素之间保持微妙的平衡。

　　管理实践中，永远不可能有惟一、正确的答案。正如《管理百年》的作者在回顾了100多年以来管理思想的变迁后所说：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”