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对于组织内的关系应该是一种什么样的关系，说法不一：有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者；有人认为组织内是合作关系，人和人是平等、合作的，不同职责的人为完成各自任务而相互合作。我认为，组织内部门与部门，人与人之间不是管理和被管理的关系，甚至也不是合作关系，而应当是奉献关系。一个人若不懂得在团队中主动贡献，让团队总是为了他必须特别费心协调，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。
这一季的美国NBA赛事中，火箭队的“MM”组合总让人觉得失望，如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合必定是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法。也就是说，队员每个人都讲奉献，结果就会赢得胜利。在管理的实践中，相信很多人都会遇到类似的情况：如果所有的人都很优秀，都是能力非常强的人，这些人组织起来并不会得到最好的绩效；如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果是要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。
所附案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的个人特色，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言，你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便是你具备非常好的能力，你对于组织而言都是“可有可无”的。
我们已经在日常的管理中和生活中接受合作关系这个概念，但我不想停留在这个所有人都认同的概念中，那样可能会进入一个误区，即理念正确，行动没有效果。组织的关键是有效性，是效率，因此我更关心合作关系的前提是什么，或者说组织关系最本质的基础是什么。
尽管在今天谈奉献显得有点不合时宜，可我认为，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互关系中，组织才会真正的存在并发挥作用。
奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许这种描述太过理想化，但如果不是这样做，组织便不能够充分发挥作用。
接下来的一个难题就是，如何让组织关系变成是奉献的关系？企业可以从以下几个方面来着手：
第一，工作评价来源于工作的相关者。如果想要获得奉献的关系，需要改变以工作结果作为评价的根本对象的传统做法。在这个评价体系中，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体，同时不仅仅评价你的工作结果还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做的好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好；
第二，“决不让雷锋吃亏”。这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则，华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”等内容写入《华为基本法》，作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果，“情”字发挥出重大的影响力。当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时，认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动；
第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说，结果往往会出现的两个极端，一是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；二是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯割据尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象值得我们好好反思。
(作者系华南理工大学工商管理学院教授）
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