健康的基因还是脆弱的基因

　　作者：朱麟

　　也许“企业DNA”的概念还不为人所熟知，但有些企业管理的研究者已经采用企业DNA的体系，开始对中国企业的DNA进行研究。

　　这个月初，一项由博思艾伦管理咨询公司与《哈佛商业评论》联合开展的研究项目— —“中国企业DNA调研”结果在上海发布。对比中国企业DNA和外国企业DNA的数据，会发现中国企业总体上表现出更为健康的组织特性，这是真实的情况吗？

　　解读企业DNA

　　关于“企业DNA”的说辞，最早是由美国管理大师、密西根大学商学院教授Noel Tichy提出的，他把企业比喻为一种活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。

　　在研究企业执行力的风潮中，博思艾伦的加里.尼尔逊等人提出了企业DNA的概念。在博思艾伦公司咨询顾问的语言体系中，DNA被用来比喻公司所独有的特征，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样，博斯艾伦把企业DNA描述为：它由四个基本要素组成，这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。这些基本要素是：

　　组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？

　　决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？

　　激励机制 每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？

　　信息 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？

　　博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖樨认为，企业DNA这种比喻为高级管理人员提供了一个形象的框架，以使他们能分析诊断公司的问题、发现潜在的能力以及更改公司的行为。通过这个框架来检查公司体系结构、资源和伙伴关系的方方面面，管理人员可以更容易地看到什么在起作用以及什么是一个组织所缺乏的，从而理解它们为什么会那样并决定如何改变它们。

　　根据企业DNA的不同特征，加里.尼尔逊等人把企业DNA分成了7类：韧力调节型企业、随机应变型企业、军队型企业、消极进取型企业、时停时进型企业、过度膨胀型企业、过度管理型企业(详见链接)。其　　中，前3类企业被认为是健康的企业DNA，后四种被视为不健康的企业DNA。

　　中国企业过于乐观

　　从2004年9月到12月，博思艾伦公司和《哈佛商业评论》共同开展了对中国企业DNA的调查。来自不同行业、不同规模的公司以及不同所有制结构的企业的调查参与者总共1098位。

　　比较2003年博斯艾伦针对全球企业DNA调研的数据，会发现中国企业DNA更加健康。(见B6版图一)，其中健康类的企业比例更高，达到了46%，而全球企业这一比率仅为32%。

　　难道中国企业真的比全球其他地区企业更加健康吗？

　　“这是一种脆弱的健康。”中欧国际工商学院忻榕教授说，“从全球企业DNA调研结果看，高层管理人士对企业DNA的健康状况更加乐观。而在中国，高层管理者的乐观情绪更加高涨，对此次调研的回复比例更高，达到37%，而全球的这一数字是25%。这很可能是造成中国企业健康状况良好的重要原因之一。”

　　“另外，中国人力资源市场对优秀员工的需求很大，尽管全国劳动力人口很多，但高素质员工和管理者稀缺，可谓是丰收中的饥荒。因此，在中国企业中，有潜力的员工更容易得到更多的机会，所以中国企业的中层、基层员工更加容易以赞许的眼光看待企业。这是导致中国企业DNA调研结果，健康状况更高的另一个重要原因。”

　　此次调研的另一个结果也很引人注意：外商独资企业大体上比国有企业“更健康”，“健康”外资企业的比例为49%，“健康”国有企业的比例为41%。(见B6版图二)这个结论和一般预期相吻合。另外，中国的私营企业和部分国有的企业表现出比中外合资企业“更健康”的特点，可能需要思考一下外资合作方的价值所在。

　　链接：七种企业DNA类型

　　韧力调节型企业

　　企业非常灵活，能迅速根据外部市场变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。它是一家具有前瞻性的企业，经常能对将要发生的变化进行预测，并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人士，不仅向他们提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。

　　随机应变型企业

　　对变化不能始终做到未雨绸缪，但仍然能在必要时显示出“随机应变”的能力，而且不会失去企业发展的大方向。这类组织显示出一种在必要时“立即掉头”的能力，不会忽略整体形势。

　　尽管它能设法留住好员工，财务状况也尚可，但它仍然无法由“优秀”达致“卓越”。这类企业并不是没有机会，但很容易与一些机会失之交臂；成功也往往不是不容质疑的，而只是侥幸取得。这类组织往往会缓慢地而不是迅速地失去机会。尽管有诸多令人失望的地方，它仍然是一个充满挑战、催人奋进的工作场所。

　　军队型企业

　　通常由少数有经验的高层管理团队领航，主要通过企业领导层的意志和远见卓识取得成功。它能够制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行，但该企业的最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。

　　企业内资历浅的人才通常是通过观摩(而不是身体力行)来学习，中层管理人才经常抛弃现有职位离开公司，让正处于上升阶段的新人们意识到他们必须离开公司才能获得实际经验。

　　消极进取型企业

　　看上去很协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。在做出重大改变上形成一致意见毫无问题，但在实施上却困难重重，是那种“人人意见一致但是什么都不改变”的组织。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。面对这样一个缺乏热情的企业，高层管理只能对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。

　　时停时进型企业

　　企业内有许多人都非常聪明、才华横溢而且积极进取，但他们常常不能一起朝同一个方向努力。如果他们能够做到这一点，他们就能有辉煌的、突破性的战略进步，但是该企业内特别缺乏相应的制度和协调来长期不断地获得这样的成功。该企业有很多机会让那些具有企业家精神的人尝试自己的想法和行使自己的职责，但是结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。

　　过度膨胀型企业

　　该企业的扩张超出了组织模式的负荷，膨胀过度而运转不灵。这个公司已经过分成长，超越了组织模型的合理界限，少数高层管理人员已经无法再有效地控制企业。这类企业经常会错失机会，总是出现无法有效执行的情况。

　　过度管理型企业

　　受多层管理的拖累，该企业易于陷入“分析性瘫痪”的困境。即便企业确实取得进步，也是事倍功半，效率低下，在把握机会上常常落后于竞争对手或缺乏魄力。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把他们的时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。这些企业常常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。由于负担着多重的管理层，这类组织经常会比它的竞争者更迟，或是更缺少活力的追逐机会。