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本报记者 王慧琴 发自上海
随着中国制造业在境内发展的日益艰难，中国企业的国际化似乎并不只是大型集团的事情，中小企业们也正在以国际的角度去谋求发展。
所以，当台商郭博资欲借亚商全球市场策略有限公司举办的“中国企业品牌国际化”
系列论坛，将自己10多年来在美国市场上打拼的经验与众人分享时，竟云集了来自江浙一带上百家的中小企业主。
熟知销售规则
郭博资将自己在美国的创业人生分成了两部分，一部分是在美国卖产品，即负责全球最大的网球贴牌企业之一台湾光男公司在美国新品牌的创立；后面一个阶段是在美国创立“1MERIDIENLC”(下称“105度公司”)，并将之以2380万美元卖给风险投资商的成功经历。
“品牌才起步时，一个好的销售代理对品牌的推广起到重要的作用。”郭博资最初代表光男公司到美国创建KEN-NEX网球拍品牌时，发现最大的一只拦路虎就是渠道。美国网球拍的销售渠道比较多样，有品牌专卖店、体育用品店、百货公司、折扣店、网球俱乐部等。
他尝试下来发现要直接进入美国的销售渠道相当困难，大的零售店和体育用品专卖店都很难接受KENNEX这样的陌生品牌，连寄卖方式也不能接受。无奈中，郭博资只能辗转找到西雅图一家美国体育用品销售代理公司。幸运的是，由于KENNEX极具竞争力的价格，那家销售商很快就答应为其做代理。郭博资顺水推舟，果断地把全国代理权交给了他们。
又恰逢此时碳素球拍(KENNEX正是用这一材料)开始流行，市场上一下子出现了许多新进品牌，消费者对这些品牌都比较认可，KEN-NEX也抓住这次机遇，美国市场在双方的共同努力下逐渐取得了出色的业绩。
实际上，当时，生产网球用品的PRINCE(王子)是一家网络遍布美国的大公司，规模优势非常明显。KENNEX不可能在这方面与它竞争。但规模优势有些时候又成了劣势，对各经销商的配额供应就是一个表现。
很明显，如果PRINCE增加给每个经销商的配额或者实行无配额管理，那它的库存和供应链就会失控。KENNEX正是瞄准了PRINCE的软肋，发挥了自己短小精悍的优势，实行了无配额的销售体系，与各经销商建立了很好的关系，实现了销售量的突破，从而在价格上也逐渐掌握了主动权。郭博资后来总结道，这种差异化竞争的战略实际上正是中国企业在国际化过程中所必要的，因为发达国家如美国的市场已经非常成熟，而且群雄傲立，作为一个刚刚进入这个市场的陌生品牌，强攻不如智取。
至于如何寻找好的代理商，郭博资的经验是可以直接去找能够铺货的店家，由他们来推荐代理商。或者通过公开招标信息，考察一些销售代理商，同时吸取零售的意见，他说通过这种渠道寻来的代理商大多值得信任。郭博资说，目前许多的中国企业虽然在当地设立了据点，但并没有真正融入销售渠道，即便采用了代理制，很多时候也是被别人牵着鼻子走，难以掌握主动权，而KENNEX的代理商和公司之间的沟通非常密切。“所有的销售人员都是围绕KENNEX这个品牌在运作，这种全方位的合作关系是最终能够成功的关键。”
产品品质比价格更重要
在进入一个市场之前，首先要了解你的产品是否适合在当地销售，对此，亚商全球市场策略有限公司执行董事王忠平也有同感，他说“不是所有的产品在美国都有销路，比如说，液态奶在发达国家已是最日常的消费用品，品牌差异小，对渠道依赖大而对品牌依赖程度不高，因此品牌国际化就不一定是非常明智的选择。”
而一旦确定了自己产品在当地的市场及销路之后，产品的品质便成了最核心的考量因素，郭博资说，“在美国最好的东西远远比最便宜的东西受欢迎的多。”实际上，很多人都遇到过这样的情景：老美在中国逛一些小商品市场的时候，当有小贩对他们说：“It’sverycheap!”(这个东西非常便宜)时，他们通常会耸耸肩，然后对他笑一笑继续往前走。但那个小贩如果说：“It’ssogood!”(这个东西很好！)时，那美国人的眼光至少会停留一下，对那样商品作一番打量。因为全世界都知道中国的产品便宜，这点不用对他们强调。通常意义上的“便宜货”在美国是站不住脚的。
好的外贸销售人员在对美国人谈他们的产品时一定要首先谈产品的质量优势和好的服务，最后才是价格。郭博资说“要让消费者对产品的品质有信心，而不是对价格有信心。”
做一个看得懂的企业
盛大登陆纳斯达克之时，总裁唐峻说，“我们进入资本市场就是在做营销，而营销的最高境界是如何把企业以更高的价格卖掉。”然而究竟如何操作才能把“企业”这个产品在资本市场上卖个最好的价钱？
郭博资后来的做法或许能够给一些企业以借鉴。1991年他与伙伴合伙设立“1MERIDIENLC”(105度公司)，主做包袋贸易。
公司起动资金仅2000美元，但郭博资的团队凭借着良好的商誉以及公司20%的股份从供应商EB公司处得到了40万美元的借款。由于有了先前做网球拍成熟的市场经验，第一年，郭先生的公司就完成了1500万美元的营业额，成功帮助EB皮具打入了美国市场，业绩是年初时的预估5倍之多。
因为从创立105度公司的那一天开始他就有着要将这家企业卖掉的想法，所以对于郭博资来说，开发多样化的顾客和多样化的供应商就显得非常必要。“105度公司最初始的业务是OEM业务，然而如果我们只有一名顾客和一个供应商的话，就没人会对我们的公司感兴趣，因为没人会把所有的蛋放在一个篮子。”郭博资说。
为此，1996年105度公司又购买了一家小公司“Mountainsmith”，“Mountainsmith”有不错的品牌形象，并且户外运动背包与登山装具属于上升产业。这家公司的产品在美国生产，售价很高，105度公司在购买该公司之后，保留了美国设计但却将生产基地设在了成本比较低的我国台湾地区，从而保障了良好的价格竞争力。当时105度公司的业务构成是：OEM占业务量的70%，占利润率的20%~30%；Mountainsmith品牌产品,占业务总量的30%，却创造了60%的利润，这意味着品牌业务还有很大的发展空间。因此，105度公司还开发了相关项目譬如睡袋、帐篷、夹克,甚而发放贴牌执照在其他国家厂商开发其他种类产品，1992年至2000年，105度公司的平均年销售在220万美元，净利率大约是9%。
而且也是因为有了卖出去的想法，105度公司在财务和其他有关公司运营方面就尽量做到规范，正是由于企业运营的规范，之后的几年，郭博资公司每年总能有几百万美元的利润。而且郭博资力求将公司做成一个可以“拎包入住”的“公寓”，在财务上严格公私分明，做得非常透明。
1996年一家创投公司主动前来联络，希望出1600万美元收购105度公司，但是最后因种种原因没能谈成。1999年机会再次来到，三位风险投资人联合银行最终以2380万美元的价格出让了105度公司80%的股份。郭博资说，“我们并没有办公楼固定资产，我们也没有存货(非常少量Mountain-smith存货)，买家对我们感兴趣的唯一理由就是我们公司拥有良好的盈利能力和业绩不断地稳定增长。”
实际上，由于资本市场的发展阶段不同，中国企业在成立时很少有创始人会考虑到今后可能会把公司卖出去，他们会一直把公司当作自己的私有财产并想方设法从公司的运营中获利，然而，在上海交通大学管理学院陈琦玮看来，这种做法的直接结果就是，当资本有收购意向时，却困于这家企业的账目或其他方面有问题。“对收购方来说，最怕的就是‘踩地雷’，但一些中国企业往往是在这方面出现问题。”
“中国企业无论打算在美国还是在其他地方‘卖企业’，除了自身要具备能够持续增长的盈利能力外，最重要的是提高企业运营的透明度，一个能够让人看得懂的公司永远具有吸引力。”陈琦玮说。
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