不要重蹈Ｓｃｈｗｉｎｎ覆辙 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年04月13日 13:51 21世纪经济报道 | |||||||||
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特约作者 Harold L. Sirkin 我的童年是在上世纪六十年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车——从Black Phantom到Sting Ray再到Varsity。邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其他自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000个，拥有五家工厂，每年生产几十万辆自行车，占美国市场20%的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一个Schwinn员工了。这家1895年成立的公司在1992年宣告破产，并在1993年关闭了最后一家工厂。Schwinn这个品牌现在为Pacific Cycle所有，而后者又归Dorel Industries——一家总部在加拿大的消费品公司——旗下。Pacific Cycle的所有自行车都在亚洲生产。今天在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn，除了名字以外没有任何共同之处。 这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。 今天，实际上许多著名公司——不仅是美国的，也包括欧洲和亚洲的公司——都面临与当年的Schwinn类似的处境。然而事情并不一定要沿着老路发展。你也不必听凭命运宰割，不必重蹈Schwinn的覆辙。 另两种选择 Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司要获得成功，有几条不同的路可以走。以下是其中两个备选方案。 备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一类产品量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国和台湾地区的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。于是公司对数百家潜在供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的，并开展长期合作。接下来，Schwinn重新安排其工厂运作，在美国本土完成最终装配和检验，在降低物流成本的同时确保质量。 不过，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的选择。在这一过程中，公司将裁减大约30%的劳动力。但是，由于这些措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而能在中档自行车市场保持一个重要地位，同时利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如，因为Schwinn有足够的现金流来承担开发新产品和进入新产品领域的风险，所以他有能力开发出新款山地车——以及新的品牌。那么到现在，Schwinn在美国的竞争地位将无人可撼，同时又将是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天连荷兰人都会在骑Schwinn自行车。而由于业务的强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数将会是开展外包前的两倍。 备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。这种情况下，Schwinn继续其攻势。但是与其将大部分产量外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的三分之一。实际上公司本可以将自行车的成本降低到六分之一。但是通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。 这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70%的员工。然而，Schwinn在中国的经营持续扩张，很快便开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本国家采购其他产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。到今天，Schwinn将成为世界自行车销量最大的公司，除中国外，还在东欧和巴西开设了新的工厂。公司在新兴市场销售的自行车总数超过5亿辆——超过其过去100年销量之总和。这一成功还使得Schwinn跃居财富500强的前列，而现在公司在美国的雇员人数已经超过其海外扩张之前的雇员数。 选择与机遇 同成本低廉的对手竞争并不意味着要放弃而是必须认真考察自己能做什么，有哪些选择。首先，充分理解这一威胁。考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？ 然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说，在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？还是意味着想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。 最后，行动迅速。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。 多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000个工人，成本效率较高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个。造纸厂最终活了下来，并欣欣向荣，今天在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放了造纸厂，使它继续生存而且发展下去。 如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。和我小时候相比，也许现在他已经在美国创造了更多的就业；或者他已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误，而失去对命运的主宰。一味否定可不是一项成功的战略。 (作者系波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事)
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