看不见的恒源祥

http://finance.sina.com.cn 2005年03月09日 17:27 21世纪经济报道

　　上海、无锡、常熟报道

　　鸡年才刚刚开了个头，刘瑞旗就一直很忙。

　　这位恒源祥集团的董事长除了要主持“事关集团未来几年前途”的内部战略会议之外，还要时常出访，或者是接待外宾。

　　而“恒源祥有意冠名中超”的消息不胫而走之后，各路媒体的打扰更是让刘董事长应接不暇。3月1日下午，在恒源祥上海总部堂皇的会客厅，电视台的工作人员正在为刘瑞旗作最后的灯光调试，第二天，他将接受著名主持人方宏进的专访。

　　作为目前“有意向赞助中超”的四家企业中唯一的民营企业，恒源祥在与佳能、三星和日本花王的争夺中并不被外界看好，但只要和身处多事之秋的中国足球搭上关系，就足以吸引足够的眼球了。刘瑞旗透露，恒源祥的意向赞助金额为4000万元。

　　3月2日下午，在从无锡火车站开出的一辆中巴车上，一个年纪在20岁上下的外地女孩透露，她一个月的工资在700元到800元之间。她是无锡市惠山区藕塘镇恒源祥工业园区绒线一厂的一名女工，在那里，像她这样的女工有200多名。而在恒源祥旗下，像这样的工厂又有近100家。

　　对恒源祥计划冠名中超的事情，她并不了解。不过，谈到刘瑞旗，这个略显内向的女孩子显得有些兴奋，“去年9月的‘质量月’期间，我曾经见过刘董事长一次！”

　　明星“领头羊”

　　在恒源祥，刘瑞旗是绝对的明星。在和恒源祥体系的每一个人接触时，你都可以真切地体会到这一点。

　　这位恒源祥集团的董事长兼总经理，拥有诸多的头衔：中国工业经济联合会主席团主席、国际毛纺组织中国国家委员会主席、中国毛纺织行业协会会长、中华商标协会副会长、上海市政协委员以及东华大学顾问教授。而他个人的成长轨迹也被渲染成为了一个传奇。

　　在刘瑞旗之前，“恒源祥”这个诞生于1927年的老字号品牌，在建国以后的公私合营和计划经济中，已经被人淡忘甚至一度消失。直到1987年，恒源祥还只是一个经营绒线的商店，并且仅在上海的南京东路上有一家门市。

　　一个恒源祥的资深员工，在介绍恒源祥发展史的时候强调了这么一个细节，“1987年1月1日，29岁的刘总正式进入恒源祥。这一年距离恒源祥诞生的1927年恰好是一个甲子年，一个轮回，这不能不说是一个历史的巧合。我们说找到了一个转世灵童，因为我们的创始人沈莱舟也恰好是这一年过世的”。事实上，刘和沈并没有碰过面。不过据其内部员工说，1987年，在看到刘瑞旗在报纸上做的一个简单的促销广告之后，沈莱舟曾说，“看来恒源祥是有希望了”。

　　刘瑞旗的入主被看成是恒源祥崛起的关键点。1991年刘瑞旗把“恒源祥”从一个商店的商号注册为产品的商标，而当时的恒源祥并没有自己的产品。当刘瑞旗试图和上海本地大的毛纺企业进行联营时，“但因为处于供方市场，那些上海的毛纺企业并不愿意替恒源祥生产产品”。

　　不过，“不具备资金、人力和物力”的恒源祥，却在无锡找到“门当户对”的合作伙伴。无锡的一家拥有200多万资产但经营困难的村办绒线厂成了恒源祥的首家联营工厂。当时，这家村办企业动用了当地最好的交通工具——手扶拖拉机，并在拖拉机上放了一张藤椅，来迎接刘瑞旗，以示尊重。

　　1991年3月1日，恒源祥在无锡生产出了第一件产品，“那一年恰好是羊年”，该年恒源祥生产的绒线达75吨。到1996年，恒源祥的绒线工厂发展到4家，年生产绒线1万吨左右，成为世界上产销绒线量最大的企业。

　　1998年以后，以羊毛为基础，恒源祥开始拓展到绒线以外，包括针织、服饰和家用纺织品在内三大板块，形成了相对完整的产业结构。

　　在解决了生产问题之后，刘瑞旗需要考虑的是如何把产品卖出去，而广告成为了他的第一选择。

　　1992年，刘瑞旗首先在上海电视台牛刀小试。在当时最小广告投放单位为15秒的情况下，他首创了5秒广告——简单的“小囡头”商标动画加上“恒源祥羊羊羊”广告语，每5秒可以循环播放两遍。这种广告的极致简单却在当时取得了意想不到的效果，给观众留下了深刻的印象。

　　1993年，刘瑞旗又在中央电视台如法炮制，并且再次获得成功，“恒源祥羊羊羊”的影响力迅速扩张到全国。

　　在广告方面，恒源祥追求的是影响力。于是，足球这个最庞大的体育产业，也成了恒源祥广告投放的重点对象。从1994年开始，恒源祥就开始赞助中国足球联赛。从球场边的一块广告牌，到请明星球员拍摄品牌广告，11年来，恒源祥对中国足球不离不弃，直到今天意图冠名中超。

　　刘瑞旗在组建生产联盟和广告营销上的双重努力，显然给恒源祥带来了漂亮的财务数据。根据恒源祥提供的资料，到2004年，恒源祥旗下“针织、服饰、家纺、日化”等产业的加盟工厂发展到近100家，合计销售商品2000多个品种共3500万件，销售额为17亿。而这些贴着“恒源祥”商标的产品的零售总额则高达35亿。

　　最经典的MBO

　　无法避免的，恒源祥的发展史深深地打上了刘瑞旗的烙印，甚至在今天还被一些恒源祥的员工演绎成刘瑞旗的个人奋斗史。而在2001年的那场号称“最成功、最经典”的MBO之后，这一说法变得越发接近事实。

　　2000年，“世茂集团”成为恒源祥的母公司“万象集团”的第一大股东。因为，“世茂集团”致力于发展房地产业务，所以急需剥离主营针织服饰的“恒源祥”。而当时为“恒源祥”找到合适的外部买家并不容易，并且这些资产离开了以刘瑞旗为核心的管理团队有很大的经营风险，MBO成为“世茂集团”和刘瑞旗共同的选择。

　　2001年，“恒源祥”品牌和相关的七家子公司由黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份手中购入，再由刘瑞旗原价购入。收购完成以后，刘瑞旗持有恒源祥51%的股份，随后又增持至61%。而刘瑞旗实行MBO的9200万元，正是由加盟恒源祥的四家工厂的老板提供的。

　　在成功买得“恒源祥”之后，刘瑞旗可以更加自主地决定恒源祥的走向。他的一个目标是，到2010年把恒源祥打造成羊毛的代名词，而他自己已经成为恒源祥的代名词。

　　“生产力”第二

　　在澳大利亚墨尔本以北的牧场上，14000只羊在牧羊犬的驱赶下，万羊奔腾，排成了“恒源祥”三个大字。这是1997年春节联欢晚会前，中央电视台播放的恒源祥重金打造的一个45秒广告。

　　截至2004年年底，在恒源祥体系(包括加盟工厂和零售网点)工作的员工约40000人，而恒源祥总部的员工不过区区200人左右。

　　凭借一个品牌，刘瑞旗打造了一个“恒源祥帝国”。在恒源祥旗下，网罗近100个加盟工厂，而在全国各地，还有5300多个零售网点挂着恒源祥的招牌。

　　作为一个服装生产大国，中国年服装生产能力可达到约70亿件。上世纪八九十年代，在江浙一带，有为数众多的中小型针织、服饰企业的产能急需释放。他们具有大量生产的能力，却苦于没有销路，或是产品在市场上缺乏知名度。

　　产能过剩带来了机会。像恒源祥这样握有老字号商标的企业，有了实现虚拟经营的可能。它们不必对厂房和生产设备进行投资，而只需要在涌动的“产能”中挑选优秀者，来弥补自己生产能力的不足。

　　江苏常熟赵市镇的兴业龙服饰有限公司，这家主要生产夹克和休闲服饰的工厂，如今拥有800多名员工和全国1000多个经销网点。2001年，在经过层层审核之后，兴业龙成为恒源祥的加盟工厂。此后，这家工厂每年的销售增长在1000万左右。

　　兴业龙服饰副总经理王圣玮表示，2001年之前，兴业龙有自己的品牌，但本质上只是一个生产和批发企业，在加入恒源祥之后才开始建立自己的售后服务和品牌形象系统。“在零售终端，店长手册、店面设计等都是按照恒源祥的要求制作的”。

　　在恒源祥，并不是所有加盟工厂的地位都完全相同。像兴业龙这样只生产恒源祥品牌商品的工厂被称为核心工厂，其它合作关系相对松散的则被称为半核心工厂或者订单型工厂。在恒源祥的每一个分支产业中，都有像兴业龙这样的工厂存在，它们支撑起了恒源祥的核心“生产力”。

　　虚拟经营者

　　而对于加盟工厂来说，贴上“恒源祥”商标以后，它们在获得订单和拓展零售网点时更具竞争力，为此，它们也必须向恒源祥支付一定的品牌使用费用。

　　一位加盟工厂的管理人员透露，不同的商品，商标的使用费用并不相同，像西服、羊绒衫之类的定价相对较高的产品，每个商标的价格一般为几十元，而一家比较大型的加盟工厂每年支付的商标使用费常常在1000万以上。

　　这些品牌使用费中的一部分将被用于“恒源祥”的品牌推广。在恒源祥内部，刘瑞旗的一段话非常流行，“如果我们有四个工厂，每个工厂都需要用一千万广告费，就是四千万，但每一个企业得到的回报还是一千万，因为他自己做自己的品牌。现在四个工厂都跟恒源祥进行合作了，他们把这一千万全都交给恒源祥公司，恒源祥用三千万去做广告。但对于单个工厂来说，用了一个三千万的品牌就相当于赚了两千万，虚拟的两千万。我们的利润就这样产生了。”可以说，这是恒源祥有关“协同效应”最经典的教案。

　　而要达到这样的协同效应，恒源祥必须避免体系内的同质化竞争。因此，一般来说，恒源祥只会把一类商品交给一家工厂生产。“目前除了部分西服和休闲服饰工厂外，其它工厂之间基本没有直接的竞争”。

　　这些原本各自为战的加盟工厂在恒源祥的产品结构中找到了自己的位置，有了一个共同的名字“恒源祥”，并且将自己置于恒源祥总部的监管之下。不过，恒源祥目前的监管主要还只限于加盟资质的审核和最终产品质量的检验，并没有进入加盟工厂的具体经营过程。

　　“加盟工厂的原料采购、设计、定价和销售，都还是按照市场的要求，单独进行”，“工厂的操作和质检流程也都是自己设定的”，“恒源祥每年会进行2到3次的质量抽检”。

　　加盟工厂的存在不仅使得恒源祥品牌获得现实的载体，也使它的品牌进入了更加广阔的零售渠道。

　　在恒源祥，“加工工厂和经销商的关系非常紧密”。与代工制度不同，恒源祥并不从加盟工厂采购任何商品。加盟工厂的产品贴上恒源祥的商标之后直接进入自己的分销渠道。刘瑞旗曾经说过，恒源祥“不但没有自己的工厂，而且连销售也不需要自己做”，恰恰是这些加盟工厂带来的分销渠道构成了恒源祥遍布全国的零售网点。这些零售终端必须在恒源祥总部进行登记，并履行相应的合同。

　　而在进入零售渠道之后，恒源祥的产品开始实现它们的“品牌零售价值”。

　　在无锡恒源祥工业园区的产品展示厅，零售价为158元的童装，批发价为70元，零售价为1100元的羊绒衫，批发价为580元。2004年，恒源祥从加工工厂批发出去的商品为17亿元，它们的零售价总额为35亿元。这中间的18亿元差额，被分摊为物流成本、返利、损耗、促销费用和经销商利润等等。

　　品牌之外

　　作为恒源祥集团的领头羊，刘瑞旗时常挂在嘴边的一个词是“危机”。“企业做得越大，危机就越大”，因为“不管是老字号还是新的品牌都是需要你维护的，如果你没有这个能力，你的危机就发生了，你的死亡时间马上就到来了”。

　　在刘瑞旗的计划中，未来几年内，恒源祥每年的品牌维护费用将达到2亿元。不过，如果参考一下虚拟经营的样板企业耐克的经验，在广告营销之外，恒源祥也许还需要在研发方面多下点功夫。耐克同样不自己从事具体的生产，它把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上。

　　研究、开发、创新是耐克品牌在营销之外的另一个核心。这个只有一千多人公司的雇用了数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。

　　2004年前后，恒源祥的研发备忘录中同样有不少“大项目”：2001年至2004年，恒源祥联合上海东华大学在中国各地采集人体数据，目标是重新建立男性服装型号标准，已投资300多万，计划3至5年内再投入1个亿；2004年3月，恒源祥以为600万的天价竞拍90公斤世界最细的羊毛，并投入300多万进行科研开发，预计总体投入为1500多万；2005年，恒源祥计划进行“植物染料”的研制，希望用植物的天然色素取代目前的化学染料。

　　虽然这些投入巨大的研发工作在将来可能会有深远的影响，但至少在目前来看，宣传的意义要大于实用。现实的状况是，在目前恒源祥总部200多名员工中，研发人员仅仅20多人。

　　来自生产第一线的声音也许更能说明问题。在和加盟工厂的沟通中，一位加盟工厂的厂长说，“希望总部能在产品设计和质量管理上提供更多的帮助”。

　　对恒源祥总部的管理人员来说，在发展加盟工厂的初期，他们也许还可以“从矮子里边挑出将军”，但要想让这些他们挑选出来的加盟工厂继续提升，则需要在研发和设计等方面提供更多的帮助。

　　自建工厂也许是提升研发水平的另一个重要途径。恒源祥集团首席运营官助理陈忠伟表示，“这在我们今后3年的规划之中”。对于在资金上已经不像当初那么窘迫的恒源祥来说，在有望成为“世界工厂”的中国建立自己的工厂，似乎是非常自然的事情。

　　陈忠伟表示，目的在于“建立一些全中国，乃至全亚洲最好的样板工厂，主要体现在工人素质、机械设备、工艺流程上，要体现21世纪纺织产业的新概念，成为科研开发、流行趋势发布的中心”。

　　一个MBO经典案例

　　恒源祥曾经是上市公司万象股份的顶梁柱，每年为上市公司贡献二三千万元的利润。

　　2000年8月24日，许荣茂旗下的上海世茂投资发展有限公司以1.44亿元的代价，从第一大股东黄浦区国资局购买26.43%的股权，成为万象股份的第一大股东。

　　这对时任万象股份总经理的刘瑞旗来说，处境很尴尬：刘的心愿是将恒源祥品牌做大，世茂的核心业务是房地产开发。在万象股份内，刘瑞旗及其恒源祥随时都有被边缘化的可能。事实上，世茂投资一入主，就聘任了新的上市公司总经理，刘被降为副总经理。

　　“事后证明，世茂投资的入主也是刘瑞旗的机会。”国内第一本公司紧缩专著作者、天道并购网CEO俞铁成指出。“许荣茂更看重的是万象股份下属的万象国际广场。作为专业化的地产商，他肯定要对万象股份实施公司紧缩战略，将恒源祥等非核心业务从上市公司剥离出去。”

　　在荣正咨询总经理郑培敏的策划下，刘瑞旗决定实施MBO计划，并向世茂投资和仍为第二大股东的黄浦区国资局提出买下恒源祥的动议。郑培敏设计的方案是：先委托黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份收购恒源祥，再由刘瑞旗原价购入。

　　2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞旗注册成立恒源祥投资发展有限公司，与战略合作伙伴一起，以原价受让新世界集团刚收购的上述资产。

　　至于刘瑞旗的收购资金来源，郑培敏建议从已经在恒源祥品牌中致富的战略伙伴中借款。“实际上，这是一份无利息、无期限、无担保抵押、无字据的借款协议。”

　　收购完成后，刘瑞旗持有恒源祥51%股份，3位合作伙伴占39%，黄浦区国资局占10%。“恒源祥是迄今为止真正意义上的、最为市场化的、操作最成功的MBO经典案例。”刘瑞旗评价说。

　　但俞铁成认为恒源祥MBO模式具有不可复制的特点。“第一，刘瑞旗是凭借企业家自身的信誉和人格魅力获得了MBO的资金来源。第二，他之所以敢于借款实行MBO，是因为靠恒源祥品牌的运营，可以获得稳定的现金回报。”此后，刘继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。

　　备注，在收购恒源祥资产过程中，刘瑞旗个人筹资5000多万。

　　Nike式思维让老品牌回春：

　　★ 1991年，刘瑞旗踏出联营生产第一步，合作中刘的筹码仅是“恒源祥”这一商标名。

　　★ 1992年，恒源祥以极致简单的“恒源祥羊羊羊”广告语，开始建立品牌认知度。

　　★ 1994年，恒源祥开始赞助体育赛事，将品牌推广活动多元化。

　　★ 2001年，刘瑞旗成功MBO，恒源祥正本清源。

　　★ 到2004年止，恒源祥打造了一条串联100个制造商和530多个零售网点的产业链。

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