吉林石化倾力打造持续盈利能力

　　脱胎于计划经济的吉化在市场的边缘转了个圈又回到市场中。发展方式的转变使吉化注重优化产品结构和提升设备规模。这才是参与市场竞争的能力所在

　　在中国石油吉林石化分公司(以下简称吉化)总经理于力的办公室里，会议桌玻璃板下压着一份详细列明2003年到2010年项目投资计划。按照于力的构想，随着这些项目的逐步投产，吉化年销售收入将超过600亿元人民币。

　　而在3年前，对于这家企业的争论还是要不要破产。脱胎于计划经济的吉化根本无力面对市场，从1997年到2001年，吉化累计亏损80多亿元。2002年4月被调任到此的于力说：“当时新华社一份内参称，吉化是身子进了市场，而脑袋没有进市场。”

　　在吉化工作了几十年的老工人告诉记者，在于力来吉化之前，中石油曾经派过五次工作组来研究吉化如何扭亏。一位车间党支部书记对记者说：“什么背水一战、再拼一次、破釜沉舟，能用的词汇都用尽了。我的感觉是，再不扭亏，吉化就完了。”

　　中石油集团给于力的任务是“三年扭亏，否则走人”。第一年，大幅减亏；第二年，开始盈利。在给中石油的汇报中，吉化预计2004年实现盈利28亿元。

　　“我们的目标是成为中国最大的石化企业，通过产品和结构的优化获得持续的发展能力。”1月6日，于力在接受本报记者专访时语气非常坚定。

　　六条主线拉动大车

　　“2004年，吉化盈利中有12亿来自价格变化。”于力毫不讳言，“2004年价格是很高的，估计2005年不会高于2004年。

　　石化行业周期性波动很明显，周期一般是5年左右。于力的成功在于通过调整优化把吉化带入市场的上升周期中。

　　由于计划经济的影响，吉化拥有种类繁多的产品群，这种产品结构多是规模小能耗大，利润不高。当很多人都把这点总结为吉化的问题时，于力却提出，只要把产品结构和规模调整好了，吉化的利润肯定能上升。而且，吉化具有自主知识产权的技术在全国炼化企业是最多的。

　　于力说：“吉化的主要问题是炼油深加工能力不足、炼油与化工不匹配、化工与化工不匹配等结构性矛盾，这个问题解决不了，吉化既使脱困，还是不能脱险。要把原油、俄油、乙烯裂解料、渣油、乙烯等主要资源向效益好的装置进行流动，实现效益的最大化。”

　　有过多年化工企业经营经验的于力很快把吉化的产品确定为四条主线，优化发展炼油、烯烃、合成气、芳烃、洗涤剂原料和有机硅。“今后吉化将坚持发展六条主线。”学过3年管理的于力深知战略目标的重要性，“化工市场变化复杂。产品办得规模要适度，而且一定要突出主业，突出主导产品。”

　　他说：“之所以选择这些产品，最重要一点是，这些产品没有同时降价的情况，也没有同时涨价的情况，这是我的竞争优势。”

　　深加工大势所趋

　　吉化炼油厂的延迟焦化项目是于力到任之后的第一个重大举措。时任项目指挥的白雪峰说：“这个项目从根本上改变了吉化的产品结构。”

　　延迟焦化属于炼油深加工。此前吉化已经上了脱沥青项目。这是化工的两条不同产品路径，选择焦化就必须放弃脱沥青。对于多年亏损的吉化来讲，稍有不慎，就会彻底崩盘。2001年9月，吉化开始论证焦化项目，但是没人愿意冒险。

　　“我在上任第10天开的第一个经理会上说，上焦化没有犹豫了，我就拍板了。”于力说，“因为我在抚顺的时候就上了焦化装置，对它的生产和市场都比较了解，这几年焦化一直是市场发展的趋势。”

　　事实证明于力的判断是正确的。只用了9个月时间，2003年6月，年产100万吨延迟焦化顺利投产。“过去我们卖掉70万吨渣油，现在还要再买一部分渣油，经过焦化加工，利润每年至少增加5000万。”于力说。

　　这个项目被吉化员工称为扭亏的里程碑，吉化人由此看到了翻身的希望。更重要的是，以焦化为起点，吉化此后的项目改造走上一条合理的轨道。两年多来，吉化有效组织实施了27项重点技改和212项短平快改造项目，每年增加销售收入50亿元，创效益6.5亿元。

　　严格管理出效益

　　橡胶车间后处理工序的设备员苏东江经历了吉化辉煌和没落。他说：“以前我们也遇到过好的市场机会，1995年之前市场也很好，但是之后我们就开始走下坡路。原因是管理滑坡。”

　　在于力看来，吉化有着良好传统，内部管理具备一定基础。但多年的亏损使得吉化在管理上没有标准。有机合成厂工会干部闫玉萍告诉记者，吉化开会时，手机老响、走动随意，大家都习以为常。

　　“必须重新构建吉化的组织能力。”于力回忆说，“最重要的从车间这块，我来的第一个就会是车间主任会，让大家稳住，保证安全生产。”

　　吉化迅速出台新的职工干部行为规范，以更高标准约束企业员工。一位吉化的中层干部告诉记者，在吉化，(开会时)手机一响，黄金万两(指相应损失)；(不开会时)手机不响，也是黄金万两，“我们作为化工企业，必须保证通讯通畅”。

　　生产上也有严格的标准。焦化车间一贯形象就是黑的，焦粉出来满天飞。于力给他们制定的目标是厂区看不到灰尘。延迟焦化车间的值班长宋宗武告诉记者，没有窍门，就是不断地打扫和冲洗，“标准高了，对自己的要求自然也就高了”。

　　苏东江对此深有体会：“效益都在职工手里，稍微一松就丢掉了。”2004年，由于严格管理，吉化的非正常停产和检修都大量减少，由此增加的效益就达到几千万元。

　　来自一线的独特优势

　　和其他行业不同，化工企业最重要的是人，而不是设备。缺了有经验的操作工人，即使是最先进的设备，也不能保证安全稳定生产。

　　在亏损的6年里，吉化已经流失了400多名技术骨干。吉化要发展，必须留住这类人才。为此，吉化专门成立专家委员会，评选出科研、生产一线的专业技术人员和“岗位离不开、别人取代不了”的特殊人才，每月加奖1000元，每年筛选一次。目前，已有两批共38人获得人才奖。

　　丁二烯车间值班长崔银和就是获奖者之一。2003年四季度，在装置提负荷时，常常出现四个脱重组分塔塔釜液面满的情况，降低了生产能力。经验丰富的崔银和提出在塔盘上钻上百个孔，使精馏塔中的物料达到液相和气相的最佳平衡，有效地提高生产能力。

　　这种经验知识在吉化非常普遍。1-丁烯丁车间操作工金翠英回忆说，她所在的装置是引进日本的NPCC专利技术，生产特点是超精密精馏，操作难度很大。外界温度的变化对产量的影响作用非常明显。

　　“精流塔的回流温度，日常变化很大，冬季最低达到12度，夏季温度最高35度。”她说，“经过3年的连续观察，我发现在20度的时候最节能，产量也最大。”

　　这个以她名字命名的操作法推广效果明显。两个塔的丁二烯损失从10%以上，平均损失下降到3%左右。

　　延迟焦化车间工艺员潘春生也靠学习和请教摸索出胶塔切换时的冷却窍门。这类操作技巧不会出现在手册上，只能靠观察、揣摩、体会，在实践中积累。

　　本刊学术顾问、北大政府管理学院的路风教授习惯把这种经验称为缄默知识。在工业企业，缄默知识的积累可以构成企业专有的竞争能力，这种能力在老国企其实大量存在。

　　为了把这些经验知识最大限度转化为吉化能力，于力设计了比如“写学赶超”等一整套激励机制。目前，“边干边学”在吉化一线员工中蔚然成风。

　　结构优化是关键

　　吉化3年扭亏增盈，于力带领员工再现吉化“共和国化工长子”的风范，为振兴东北老工业基地探索了一条创新和发展之路。国资委主任李荣融去年视察时指出：吉化在极其困难的情况下，用不长的时间就走出了困境，走上了新的发展阶段，很不容易。吉化要永远不忘昨天，踏踏实实做好今天，奋力开拓明天。

　　目前，吉化现有的100套生产装置中，有20套达到国际先进水平，58套达到国内先进水平，生产能力有12套居全国第一，3套居全国第二，2套居全国第三，并且成为国内唯一的乙丙橡胶、MDI级苯胺、工业乙醇生产厂家。

　　于力并不满足这样的排列方式。“还要加上设备的重要程度和关联程度，”他说，“合理的结构布局才是竞争能力所在。”

　　化工厂的布局像一盘错综复杂的棋，不但要考虑设备衔接，还要考虑市场变化。合理的布局将成为吉化发展的基础能力。“今后我们的主要精力将放在结构优化和技术创新上。”于力说。

　　吉化的目标是炼油为主要原料，以乙烯为龙头，集油、化、胶、塑、洗于一体，成为中国最大、盈利能力最强的炼化企业。最近专注于战略管理研究的于力深知，吉化已经站在一个全新的能力平台之上，愿景目标越远大，达到目标的希望也越大。