管理教父德鲁克

　　林 伟

　　美国当地时间11月11日上午，95岁高龄的现代企业管理之父彼得·德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，于不经意间“因自然原因”在美国洛杉矶的家中驾鹤西去。

　　1909年11月19日，德鲁克降生于奥匈帝国首都维也纳的一个书香门第，其家族从17世 纪开始从事书籍出版工作，同时也养成了亦商亦文的家教传统，德鲁克(Drucker)这一名字的原意即为“印刷者”的意思。

　　从维也纳到伦敦到柏林，从欧洲到美国到全球，从证券分析师到记者作家到“大师中的大师”(演说家、咨询顾问和管理学家)，在书香世界近百年的徜徉行走过程中，德鲁克不仅将管理学开创成一门学问，而且练就了一双无与伦比的慧眼：上个世纪50年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，他提醒美国应关注日本工业的崛起；1980年以后，他又先知般预见日本极有可能陷入经济滞胀；1990年以后，他率先完成对“知识经济”的阐释。新千年以来，德鲁克谆谆告诫中国的管理者：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中的卓有成效管理者。因为，只有中国人才能建设中国。

　　管理从自己开始

　　德鲁克的童年，正好经历了20世纪最黑暗的一段时期(一战爆发)，战争成为德鲁克童年时期大部分的记忆，这种记忆在第二次

世界大战中得以延续。

　　从某种意义上讲，正是因为战争，才使德鲁克逐渐认识到组织与自我管理的价值。在时空横跨一战结束后的1919年到1920年的那个严冬，与战争噩梦结束相伴随的是饥饿。不过，正是在饥饿死亡线上挣扎的过程中，德鲁克第一次发现组织的力量。当时，美国总统胡佛推动成立的救济组织每天为欧洲许多学校免费提供一顿午餐：在整个欧洲大陆，包括德鲁克在内的数百万饥饿孩童的性命，都是被这个组织救活的。透过这一组织所发挥出来的巨大作用，让他认识到人类创造力发挥的真正根源。

　　也正是在铭刻一战记忆的那段日子，德鲁克从小学四年级老师艾尔莎小姐那儿学会了对自己学习过程的“绩效管理”：艾尔莎小姐发给他一本笔记簿，要求他把一周内自己想要学会的东西记下来，到周末时再与实际学习成果作比对。这一从自己开始的学习管理过程，最后成为德鲁克终身所倡导、且在当今世界为数众多的公司中得到成功应用的绩效管理(又称目标管理”)。

　　13岁时，一位讲授宗教课的老师给德鲁克上了一堂令他终身受益的课：当时，老师要求每个学生说出希望将来过世后最令后代人怀念的是哪一点，课堂上稚气未脱的孩子们自然答不上来。老师笑着说道：“我并没有期待你们能答复这个问题。但如果你们到了50岁时仍然没有答案，就表示你们白活了。”从那一天起，德鲁克经常想起这个关乎人一生生存意义的严肃课题，并穷其毕生之力寻找适合的答案。他说：“我经常询问自己同样的问题……这个问题会引导我不断作自我更新。因为，这样会强迫我把自己看成另外一个人，也就是我能‘变成’的那个人。”

　　1926年，年仅17岁的德鲁克离开了维也纳，到

汉堡做一名实习生。为了取悦父亲，他最终还是进了汉堡大学的法律系，随后又转至法兰克福继续学习法律，并在那里觅得一份编辑兼写金融评论的工作。希特勒上台以后，自感苗头不对的德鲁克来到英国伦敦，先到一家保险公司做证券分析师，后又到一家小型商业银行任经济分析师兼资产经理。在伦敦待了4年以后，德鲁克携新婚妻子桃乐丝逃离欧洲远赴美国。

　　在上述这段经历中，德鲁克在汉堡曾发表一篇运用经济计量工具分析纽约股市的学术论文。该文发表的时间是1929年9月，文中他很自信地预测，纽约股市的未来繁荣可期。未料想就在1个月以后，纽约股市发生了大崩盘。德鲁克后来不无幽默地回忆说：“所幸那一期杂志未被任何人保存下来。”不过，这也让他对市场的反复无常、难以捉摸有了刻骨铭心的感受和体会。

　　管理的起点归宿

　　正是在欧洲逗留那段时间里，德鲁克发现自己并不适合做一名经济学家。当时，他每周都会搭火车去剑桥大学参加凯恩斯主持的研讨会。就在这位伟人跟前聆听教诲时，德鲁克突然领悟到一个事实，即“满屋子的人，包括凯恩斯本人及聪明有才华的经济系学生，只对商品的行为有兴趣，而我却更关心人的行为”。因为，在德鲁克看来，管理是一个以“人”为主轴的事业，“人”是管理的全部内容。事实上，人及其人行为本身，这既是德鲁克研究管理工作的起点，也是管理思维逻辑的终极归宿。

　　人是管理永恒的主题。德鲁克说，从他写第一本书开始，他“所写的一切无不强调人的多变、多元及其独特之处，从未认为哪个人特别无趣”。德鲁克主张，每个人都是管理者，管理的本质就是自我管理。理由是，管理好自己是完全可以做到的，而管理好别人倒未必。因此，管理者作为人而存在，其眼光、奉献精神和诚实决定其管理水平，方法只是其次。

　　用人应着眼于机会，而非着眼于问题。德鲁克认为：“用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。”同时，管理的透明是一项重要的艺术。对管理者而言，心灵相通是一种很实际的能力：经理人可以从多种角度和方式考察部属，但无论如何，最后一定要加上“信任”这种黏合剂。“现在有太多的经理喜欢一概而论，他们总是谈及‘我们的工程师’，而我要告诉他们：‘老兄，你没有工程师，你只有乔、玛莉、吉姆和鲍伯，而他们中的每个人都是与众不同的。’你所控制的已经不再是劳动力，而是一个个有血有肉的人。”

　　对于管理者而言，用人问题是千古难题。德鲁克表示，人员配置不当的后果，不仅仅由组织承担，员工本人往往也是受害者。把员工看成“人”而不是工具，尊重其发言权，可能是解决这一难题的基础。在用人的过程中，德鲁克认为人品至关重要。他说：“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。”

　　绩效管理的要义

　　在小学老师艾尔莎那儿µ如果说在小学老师艾尔莎那儿德鲁克得到绩效管理启蒙的话，那么在法兰克福从事新闻工作的上司唐姆劳斯基(以下简称唐)则是将他引入绩效管理圣殿的导师。当时，唐每年都要定期举办两次“亲近耶稣”的聚会，时间从周六下午一直持续到周日晚上。通过如此聚会，唐希望自己领导的团队能够利用这个机会检讨过去半年的工作绩效：哪些方面表现得不错？哪些方面曾投入精力去尝试改进？哪些方面还未能投入足够的精力？接下来，唐会针对团队成员表现最差的部分，进行一段“严厉批评”的过程。再下来，唐又会一一点名，要求每一个人明确说出未来半年的工作重点，准备朝哪些方向改进，及准备学会哪些新事物。这与艾尔莎老师的方法不谋而合，德鲁克将这套方法应用在自己身上，并将其转化为现代企业管理的经典工具。

　　一定是一个人的优点，而不是他的缺点，能使他做好某件事。德鲁克认为，绩效管理中评估所要解决的问题，是探讨怎样才能把工作做得更好，而不是去分析为什么没有做好。身为管理者，你必须和人共事，若你专注于别人的缺点，你不可能和他共事。被人欣赏是一件愉快的事，管理者要学会欣赏其部属，着眼于优点的绩效评估，能够充分发掘部属的可欣赏之处。“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。有效的管理者需要的是好的决策，而不是巧的决策。今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。”

　　德鲁克表示：“我们所能评估的，只有绩效；我们所应该评估的，也只有绩效。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这应该是一条用人的铁律。”同时，绩效并不是利润最大化。利润只是一个企业能否生存的限制条件，它不是目的而是结果，只是对企业经营有效性的一种检验。企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务。

　　在谈到绩效管理自我控制的例子时，德鲁克分别举了GE与另外一家大型化工公司B的例子：GE专设有一个

审计部门，该部门的审计员每年都要对公司各管理单位进行一次严格的审计，但每次审计的结果都是交给被审计单位的管理者。如此一来，GE各管理单位的管理人员所感受到的是来自公司内部的充分信赖。这种信赖直接来自把信息用于自我控制，而不是上级对下级的控制。B公司同样也有一个审计部门对公司各管理单位进行审计，但这一审计结果不是交给接受审查的管理人员，而是只交给公司总裁，然后再由总裁召集接受审查的管理人员对照自查。这种做法对公司各管理单位管理人员的士气造成很大的负面影响，公司审计部门也因此获得“盖世太保”的绰号。于是，B公司的管理人员在管理自己的单位时，不是为了取得最佳绩效，而是争取得到好的审计结果。

　　有关绩效管理制度建设，德鲁克分析说，一个人在同一个地方摔倒多次，还可能是这个人有问题；如果很多人都在同一个地方摔倒，那多半是这个地方有问题了。企业中常见的沟通不畅、协作不佳甚至人员不胜任其工作，都往往不是人的问题，或者说首先不是人的问题，而是政策和程序的问题。“我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望能力突然提高。”

　　对于培根说过的“知识就是力量”这句经典名言，德鲁克则认为，分享的知识才是有力量的。因此，德鲁克眼中绩效管理的要义，就是依靠团队的合作与共同的责任感来管理目标。事实上，绩效管理及其相对应的评估与自我控制，已被现代企业公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。2002年6月20日，当美国总统布什宣布将年度“总统自由勋章”授予德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是绩效管理。

　　思想的璀璨星空

　　宏观的思维与微观的坚持，成熟的心智与开阔的视野，超然的格局再加上自我管理过程中有目的、有条理、有系统的贡献，在成就“大师中大师”一世英名的同时，也让现代企业丛林中芸芸众生如沐春风。事实上，迄今为止，我们早习以为常、正普遍使用着的管理理念或方法，诸如目标管理与自我控制、绩效考核与行销创新、有效管理与分权授权等，几乎全部来源于德鲁克。

　　实践是管理的第一要务，“借来的火，点不亮自己的心灵”(佛教禅语)。德鲁克认为，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。德鲁克还提出“人人都是企业家”的观点，即真正有创造力的企业就是要使得组织内部每个员工都具有企业家精神。因此，判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响，即“管理者”就是“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识劳动者”。关于知识劳动者，德鲁克认为就是那种“把知识装在脑袋里，可以带着到处走”的人，“他们凭借自身拥有的知识确定自己的身份，而不是靠机构付给他们的薪水”。

　　在德鲁克的管理思想里，最为关键的一个词汇就是“责任”。他认为，责任是一个严厉的主人，管理者必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源，而不是成本。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。我们知道且很容易浇熄工作热忱的方法，却没有人知道如何点燃热忱。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。

　　管理要解决的问题有90%是共同的，不同的只有10%。德鲁克认为，这不同的10%就是需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。在决策方面，德鲁克强调“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要。

　　最后，用德鲁克自己经常讲的一个寓言来结束本文：公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像(这座雕像今天仍矗立在雅典帕德嫩神殿的屋顶上)。当菲迪亚斯完成雕像并要求付薪时，雅典市的会计官却拒绝了。会计官说：“这座雕像矗立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看见的。”这则寓言，或许就是德鲁克终其一生天才管理思想的最好诠释。