管理水平的提升需要打造一个管理产业联盟

　　管理咨询师月度沙龙

　　管理咨询师月度沙龙力图打造成为管理咨询师的精神家园，通过每月定期的小型沙龙座谈，邀请资深管理咨询师、咨询机构高层以及相关企业高层，对咨询的行业话题以及企业的管理话题进行多方位和多角度的探讨。我们希望以此搭建咨询师之间、企业高级管理者和咨询师之间的沟通与交流平台。

　　时间：2005年4月7日

　　地点:科技智囊杂志社贵宾室

　　本期主题：构建咨询、企业和IT平台的产业联盟

　　沙龙主持：本刊主编 傅强

　　活动策划：本刊编辑部主任 赵敏

　　发言整理：见习记者 刘晶晶

　　沙龙嘉宾:

　　场内嘉宾——

　　中国惠普有限公司行业及解决方案总监 傅世敏

　　北京长城企业战略研究所知识管理部经理 黄波

　　金蝶软件(中国)有限公司副总裁 徐宝东

　　阿贝科技(北京)有限公司总裁 陈皓

　　北大纵横管理咨询公司副总经理 陈江

　　佳杰科技有限公司市场总监 孙会君

　　北京易库数据技术有限公司总经理 王海刚

　　场外嘉宾——

　　朴智管理咨询公司总裁 罗畅

　　和君创业管理咨询公司副总经理 马宁

　　管理水平的提升

　　需要打造一个管理产业联盟

　　行业现状

　　IT企业的软件和工具，在就技术谈技术的过程中，失掉了机会。虽然更多的IT企业认识到了这一点，在前端增加了更多的咨询内容和服务，但结果并不乐观。与此同时，咨询公司输出的是“无形有价”的知识产品，面对高端的理论和断层的管理执行，乃至最终反差巨大的咨询成果，管理咨询的确需要更科学并且能够成果量化

　　陈皓：现在的市场竞争非常激烈，总体表现为，销售额提高了，但是利润却在降低。实际上这与我们现在能操作的市场小有关系。能操作的市场，和我们有能力操作的市场就这么大，竞争就这么形成了。同行业现在之所以杀得天昏地暗，是因为竞争空间太小了，可被操作的和愿意被操作的客户群小，而能够去实现操作的人太多，能做企业管理平台的这种IT公司比比皆是，网上查询，咨询公司有10万家之众。有1000家能够完全操作的吗？我看不一定。这个空间和这个团体比较起来，实在太小了。

　　管理的本质是信息！任何一个时代生产率的高低， 判别工具就是有没有现代化信息。管理工具水平的高低，决定了管理水平的高低。你是搞战略的，战略有没有逻辑，逻辑有没有指标？这个没有办法拆开。所以说IT界跟咨询界就是天然盟友。今天，已经是离开信息技术就做不了任何事情的时代，如果现在把所有的电源关掉，可能整个人类都要停摆了。

　　孙会君：IT是工具，而咨询是帮助企业理解和建立自己的目标，同时辅导和帮助企业找到达到目标的路径、流程。咨询是一个大方向性的东西，帮企业去了解过去，理解现在，展望未来。IT技术是目前一个能够有效帮助你保存、整理历史数据和相关信息，并提供快速实现目标的相关程序的工具，比如ERP、CRM等等。神州数码在上ERP的时候有很多这样的咨询，它把IT手段和要达到的目的进行最佳的整合，使得企业的流程能够在ERP上很好地体现出来，而且同时把企业内部所有人员的权力也进行了重新细分。

　　陈江：中国企业的特点是，有大企业但没有大业务。根源在于企业管理模式在中国企业中并不统一。各种业务在一起，管理起来很困难。中国企业本身的个性化非常强，机会非常多，战略的不确定性非常大。战略本身来说转移速度非常快，资源的转移速度也很快。我们研究了国外的企业， HP有HP的模式，IBM有IBM的模式，但总体来讲，外资企业大体上有个规矩，中国的企业没规矩，每个企业一个样，每个老总一个样。比如人力资源市场，中国人力资源有内部公平和外部公平。在中国企业中，考虑内部公平就可以了，外部公平几乎不用考虑，因为中国不存在一个人力资源市场，流动性非常弱，流动门槛非常高，所以说中国管理环境跟企业有关，跟整个大环境息息相关。大家没有建立一个大的市场契约，所以整个大的市场不公平，不透明，没有规则。客户这样，咨询公司也就什么都做了。世界500强企业并不是都买了SAP系统，只有2/3买了，它的产品只能适合2/3的企业，这是SAP的定位。比如说像金蝶，它做一个ERP系统，这个系统跟我们咨询行业应该有一个差不多的契合，这样双方才能合作。

　　傅世敏：今天的企业正在面临低水平的IT投资回报率。这主要是因为企业的IT战略与其业务战略不相一致、在业务层面缺乏IT投资回报的衡量指标、某些CIO缺乏业务洞察力等原因。这其中，IT与业务的最佳同步，是决定投资回报率高低的关键，但这种IT与业务之间实际上是需要平台的。

　　罗畅：企业的需求决定咨询的前进方向，企业的发展程度决定咨询业的发展程度。加入WTO之后，企业信息化建设的步伐明显加快，客观上促进了管理咨询与IT业的迅速融合。管理咨询开始打上IT的印记，IT咨询逐步“捆绑”管理咨询。前者使咨询效果可视化、固定化，避免了“纸上谈兵”；后者使IT咨询整合了技术与管理，更有效地促进了企业信息化，从而增强了自身竞争力。

　　孙会君

　　IT是工具，咨询是帮助企业理解和建立自己的目标，同时辅导和帮助企业找到达到目标的路径、流程

　　节点

　　·企业、咨询公司和IT服务三方的不成熟，造成目前的混乱和不专业

　　·首先是商业模式的问题，然后是价格取向的问题，说到底是一个游戏规则的问题

　　陈皓：以前做ERP项目的时候，遇到最头疼的事是流程变化、组织变化、岗位描述变化、部门职能变化、控制点变化，这些变化就已经让软件面目全非了。因为这些变化，软件可能就要重写。组织变，流程走向就要变，不同的组织控制点、控制方法又会变。

　　黄波：我在咨询公司负责企业信息化的工作，在这里边实际上遇到很多困惑。作为一个咨询公司能够给客户提供一套非常好用的信息系统，并帮助企业切实解决一些问题。这要求咨询公司在自己没有这个技术力量时，必须要借助外边的技术公司来提供这种能力。但是问题来了，第一个就是商业模式的问题。商业模式说白了就是谁为客户负责，就是由咨询公司出面给客户提标准、确定需求、定软件的实施流程等，这是一种模式。还有很多公司做软件开发业务，他总是说我卖的是咨询服务，附带的是这个软件。这种商业模式在中国可能会有很多方式存在。合作的第二个瓶颈是价格取向的问题，软件公司和咨询公司，或者说技术人员和咨询人员，他的价值取向是什么就完全不同了。我做过IT，现在做咨询、做流程、做战略，但是如果两者转换的话，我觉得非常困难，对一个人尚且如此，对一个公司而言更是如此。那么必须要有一个桥梁，把这两种价值取向连接起来，这样我们才能对客户提供一个价值。是不是能有这种机制，或者这种市场规划？

　　徐宝东：中国企业很难有规划。中国企业，明天是谁干都不知道，怎么定规划？中国人是很难有标准的。麦当劳，全世界很多连锁店卖得都很好，这就是西方的标准化，比如说沙拉，用什么样的牛奶，什么样的马铃薯，什么样的油，多少温度，炸几分钟，盐放多少克，都很精确。中国的快餐店，你不知道它的味道会怎么样。它说的盐少许，这个少许是多少？还有中国厨师做菜，喜欢强调火候，但是火候是个什么概念？中国人的模糊性，导致提标准很难。

　　马宁：国内稍微大一些的企业，都设立有自己的企管部和企管科。但这些部门能否为企业进行管理的提升呢。其实，企业、咨询公司和IT企业三方的不成熟，造成了目前的混乱和不专业。

　　提供产品和工具的IT公司都有售前和售后的培训和支持，关键要看产品的成熟度。产品成熟，咨询的功能淡化，就会外包。从软件看，前提是要有成熟的产品。从咨询公司来看，目前普遍对软件的熟悉程度不够。咨询公司要更好地了解和熟悉产品，根据企业自身的情况给予不同的咨询。

　　傅世敏

　　企业面临低水平的IT投资回报率，主要是因为，企业的IT战略与其业务战略不相一致

　　徐宝东

　　咨询业也好，IT服务业也好，需要共同尊重规则

　　产业联盟

　　·什么是企业真正需要的IT解决方案，IT解决方案是不是必须需要咨询，假如这两个概念能够结合在一起，就会自然地把这个联盟强势推出

　　·产业联盟更像是大家联手去创建一个新市场，说得更准确一些，就是把竞争空间扩大，然后再竞争

　　傅强：咨询的不可控性，IT的产品是不是能够解决？IT技术在企业的运用，咨询能否帮助其真正有效？这几个行业有没有整合的可能性？我们把本期主题定为“构建咨询、企业、IT的产业联盟”，并不是要号召大家签订盟约，而是探讨如何用这种价值链，解决现在企业的内部管理问题、 IT本身和传统咨询业的发展中的问题，这能不能成为一条新的出路？

　　这个主题回到本原，就是现在如何提高管理效率。最初我们很单纯地想构建“IT、企业、咨询”的三者联盟，但后来发现传统的IT以及传统的咨询，不足以承担这个结果。因为这个联盟不是突发奇想的倡导，而是要寻找解决方案。所以我们需要跨行业学习一些好的模式，把大的管理产业的联盟推向前端。这里面就会有第三方角色出现以推动联盟发展的必要。比如媒体、协会、研究机构等。作为传媒，我比较关注大家的外部生存环境。我们往往听到一些企业在寻求管理提升时，对两端(IT公司和咨询公司)的服务都不甚满意，都有它的一些问题所在。IT公司挖咨询公司的人，以解决后端操作问题，我觉得会有问题。咨询一旦真进去了，是否还叫咨询？还是不是这个概念？ IT公司更是这种情况，开发的ERP、CRM为什么卖不动；或者卖出了，但客户并没有很满意甚至根本不满意？其实大家都很专业，技术都很过硬，但是为什么企业还是觉得无法切中要害呢？我想这需要每一个链条都有一个清晰的定位，不要以为自己什么都能做，要做自己最擅长、最专业的事情，而且让第三方去评价你的专业，比你自卖自夸要更容易被大家接受。

　　陈皓：产业联盟更像是大家联手去创建一个新市场，说得更准确一些，就是把竞争空间扩大，然后再竞争。这个竞争空间的扩大，实际上就是把咨询跟IT的这种运作含义扩展，比如什么是现代咨询，现代咨询的要素是不是只是文档和培训，是不是现代咨询在企业中能提升他的生产力和作用，是不是必须含进IT成分，或者换句话说，什么是企业真正需要的IT解决方案，IT解决方案是不是必须需要咨询，假如这两个概念能够结合在一起，就会自然地把这个联盟强势推出。

　　以时尚举例，你说全世界的人在哪一年都喜欢穿喇叭裤吗？全世界的女孩子在哪一年都喜欢烟色吗？不一定吧？但是为什么到那一天满马路70%的人都穿喇叭裤，而且都是烟色的？我认为是一帮疯子带着一群傻子在玩儿！就是一帮大师说明年的流行色是烟色、明年喇叭裤是流行趋势！时尚界的大师们，每年发布流行趋势和流行色，实际上是在发布一种工业潜标准。很多产业，从农业、纺织、印染，甚至包括养殖业、畜牧业等，都在这里，形成一个大产业链。时尚界的大师受米兰、巴黎、东京、纽约这些时尚中心的影响，指导产业链的下一个运作周期的工业标准，说明了下面要用什么料，染什么色，怎么织，这个潜工业标准一出现，大家都会得到方向性指导，整个时尚界的这一链条，全都找到方向了。我认为，在咨询界和IT界，包括企业，推举出一些大家都能够认可的有这种导向张力的人，把他们造成大师，跟行业协会、政府、传媒、学术界联合起来，形成大的产业群，提出产业联盟这个概念，引导未来企业的管理提升概念——提升不是选择IT或者咨询，而是两个必须都选，才能真正提升企业生产力。这是一个很有创意的想法，如果咨询界跟IT界真正能够结成这么一种联盟，有意识地、人为地去做这件事，可能会给两大产业，还有协会、研究机构、媒体等其他相关利益产业，带来更大的生存和竞争空间。

　　王海刚：我非常支持这个管理产业的联盟。我要说明两个意思，一个就是主张和方向。一个就是规范。规范的问题实际上很重要。并不是中国产生不了规范，规范是非常有用的。我们在实践中发现，凡是听说过产品课程的人，了解产品概念的人，接受相应的软件会很快。另外，客户对产品没有更多了解的时候，我们会给他讲，当然不是用我们的人讲，而是找人来讲，那么就非常顺利。有了咨询前边做的这些工作，在这个企业里面选择产品并进行实施都有非常大的好处。我们在做的过程当中也有咨询公司在帮我们做事情，他们在前边大声去讲，让客户接受我们的产品。从目标来讲，我们需要一个成功率，所以我们很明确地去找咨询公司，你跟我的概念是不是一致？一致的话由你来帮我们做好这个事情。所以这个规范并不是不能建立，有了规范效果，非常明显，在这个规范之下，IT公司有发挥，用各种方式实践这个概念，咨询公司也有收获。从咨询的角度他不用怀疑我软件行不行，因为他知道这是按规范去做的，不存在客户怀疑能不能实施的问题。所以这是相同的一点，就是追求细节的东西，在一个概念之下，能做成一贯很好的东西。

　　陈江：“管理产业联盟”这个概念非常好。但是管理产业的概念需要什么呢？需要有客户，客户要成熟，供应商要成熟。客户就是这些企业，供应商是IT公司，还有咨询公司。成熟是指大家做的东西是同一个东西，客户需要的东西。中国的企业客户表现为需求的个体化，其实不是中国的企业不行，也不是中国的软件公司不行，而是中国的管理不统一。所以一定要建立一个行业标准。北大纵横曾把“麦肯锡”当成自己的目标，但做着做着发现问题出来了，包括我们给海尔、宝钢等也做过战略，每个战略报告都有很厚的一本。“麦肯锡”给客户做的战略就是很薄的一本，可以卖几百万，那我们便宜一点卖100万也卖出去了，但就是企业拿到之后觉得搔不到痒处，缺少执行力。企业觉得我们做的东西理论化，学院化。于是我们问客户需要我们怎么做，客户说需要实施，需要一按电钮就灵。什么叫一按电钮就灵？就是做完之后，每个人都知道怎么操作这个战略，什么组织结构、怎样的操作流程、人力资源如何保障企业的高效运转等等。

　　黄波：咨询公司的价值是永远存在的。我们有个客户在用金蝶的软件，这个系统是我负责实施的。我对金蝶非常了解，了解到我知道金蝶每一个数据库，数据库中的每一张表单、每一个字段是干嘛的。研究之后我发现，金蝶是一个需求确定功能的框架，客户可以自由选择，所以说他的客户满意度是95%。但是没有企业能充分满足客户，在满足企业基本需求之后，当企业需求提升时就出现问题。它的需求绝对不是一个定制化或者说标准化的东西。管理必须要有具体的工具作为支撑。工具是什么？我认为IT是一个最重要的工具。但是作为一种技术，一种模型化的东西，IT的功能永远是确定的，它跟随思想的变化，永远是滞后的。这种滞后也许是两年，也许是五年，做得好的也许是半年。我们怎么样把企业家对管理的这种提前量和软件的这种滞后性结合起来，咨询师、企业中的CIO，或者是软件公司中那些懂业务的人，起到了桥梁的作用，这就是咨询公司的价值，也是咨询公司和软件公司合作的一个价值。

　　马宁：构建IT、企业和咨询的产业联盟非常有意义。

　　这个联盟，首先应该是个“沟通”的联盟，然后是客户资源的共享。没有专业化就没有联盟。专业化是趋势，就是要寻求适合自己发展的核心竞争力。

　　全球的趋势，与主营业务不太相关的业务将来都会外包。例如，欧洲的一些大公司最初都有自己的IT部门，比如飞利浦的每个工厂都设立有IT部门。运作到最后被剥离出去，成立了专业的IT公司源讯。源讯(ATOS ORIGIN)目前已经成为一家全球领先的国际性咨询公司和IT服务供应商，公司的年营业额超过50亿欧元。飞利浦自己也减掉了自己支撑IT部门的大量费用，而且给了源讯巨大的发展空间。

　　剥离非主营业务其实是个专业化的过程。真正达到专业化其实是需要客户(企业)、咨询和IT软件的三方专业化。联盟加速了专业化。

　　罗畅：管理咨询与IT咨询的融合是企业发展的必然需求。从内容上来讲，管理咨询针对组织和人员的控制问题，属理论层面；而IT咨询则回答组织内外信息系统建设的问题。一方面，管理咨询公司需要IT技术手段来实现咨询成果的可视化，业务链向下延伸；另一方面，IT厂商(软件厂商、硬件厂商)正在加快以客户需求为中心的战略转型，逐步从传统的产品提供商过渡到企业管理方案提供商。

　　探讨咨询、IT、企业三者之间的关系，首先需要明确三者的定位。

　　管理咨询：研究企业的问题并寻找解决办法，然后运用于企业之中，关注其效果。其实质是将管理理论付诸企业的管理实践，探索更加有效的管理方法。重点在于对企业业务的研究、行业特征的把握、企业管理要点与难点的提炼，最后为企业提供解决方案。

　　IT咨询：关注企业管理工具的发明、使用、改进和创新。在追求管理最佳实践的过程中，IT技术的广泛应用使管理变得更简单、更有效，给企业管理注入了活力和新的内涵。IT的本质是技术和工具，其咨询也是以应用为主，重点是让管理变得“有形”。

　　以上两者均是为企业服务的。企业是管理咨询、IT咨询的实践平台，离开企业的验证，管理咨询、IT咨询就是“无本之木、无源之水”。IT咨询与管理咨询共同面临的难点就是如何帮助企业实现提升和突破，核心目标是帮助企业提高竞争力。管理咨询并非在创造管理，IT咨询也不是在创造技术和工具，其核心都是企业的业务，脱离业务谈咨询无异于空中楼阁。

　　以上是咨询、IT产业联盟的外部积极因素。从两个行业内部看，也具有这种诉求。一方面，管理咨询业正处于快速发展阶段，需要IT行业强有力的品牌、资金支持。另一方面，为企业提供整体咨询服务方案，而非简单的工具和程序已成为IT服务商的业务发展方向。这一核心业务领域的建设必然引起IT服务商对咨询业的高度关注。因此，从内外部因素看，咨询、IT产业联盟顺应了企业发展需求，只要条件具备，行业、企业联盟是水到渠成。传媒在产业联盟中具有不可替代的作用，这是由传媒的特殊地位决定的。作为行业发展趋势的观察者，传媒对行业发展具有先见性、超前性，更容易为行业、产业联盟提供参考意见。传媒与管理咨询、IT均有良好的合作关系，在产业联盟方面，最适合充当“红娘”的角色。

　　傅世敏：IT的投资回报从IT企业本身考虑可以从四个维度去分析：灵活性、成本、服务质量和风险控制。为了帮助客户提升IT投资回报，惠普曾经在两年前提出了“动成长”企业战略——在变化的环境中实现IT与业务的最佳同步，以创新追求成长。事实证明，惠普的企业战略、架构与流程、衡量指标与奖惩体系和文化价值观的结合，正在实现IT投资回报，并使业务持续发展得到保证。从某种意义上讲，“产业联盟”的概念可能更是一个值得研究的问题，它带来的是增量。

　　傅强

　　构建咨询、企业、IT服务的产业联盟，并不是要号召大家签订盟约，而是探讨如何用这种价值链，解决现在企业的内部管理问题

　　马宁

　　产业联盟，首先应该是个“沟通”的联盟，然后是客户资源的共享

　　王海刚

　　非常支持管理产业的联盟。重要的是主张和方向，另外就是规范

　　黄波

　　作为一种技术，一种模型化的东西，IT的功能永远是确定的，它跟随思想的变化，永远是滞后的

　　罗畅

　　探讨咨询、IT、企业三者之间的关系，首先需要明确三者的定位

　　标准

　　满不满意是心中期望值的接近度，合不合格是能把心中的期望值满足多少。标准并不是完全的产品标准，产品本身是硬标准，很重要的是在于人们心中还存在一个软标准

　　陈皓：传统的经济法约定:有效的合同一定是对产品的属性能够准确描述的。但你能在第一刻准确描述ERP这种产品属性吗？答案肯定是NO。那么这个标准在哪儿形成呢？是在执行过程中逐步形成。譬如说某一个产品，是在制造过程中不断改动的，最后要验收人接受这个东西，而这个验收人的观念又在这个实施的过程中不断进步。他不断学习，知道这种产品有这种能力，可以达到这种效果。我们做出这种效果给他一些启迪，给他新的思路，他就有改变。我做过传统的制造业，当时，第一件事情是要把图纸都拿出来去跟客户谈，成本是多少，利润是多少，渠道是什么样子等等，传统行业的问题很容易解决。但是拿到IT产品，我根本拿不出一张图纸，没有这张图纸就去制造本身就是一个巨大风险，这张图纸在传统行业里是验收标准。所以说，在软件行业中95%的不满意度是必然的，5%的满意度是偶然的。因为客户本身都不知道自己要什么，你怎么能最后让他满意呢？满不满意是心中期望值的接近度，合不合格是你能把我心中的期望值满足多少，并不完全是产品标准，产品本身是硬标准，很重要的是在于人们心中有个软标准，而且这个标准别人能同意，能理解。他们能够把IT做到的程度和管理咨询带来的效果在他心中建立期望值，他内心的一种标准就形成了。然后你做到这个成果，他说OK，他去跟他的老板说，这样已经不错了，所以大家就满意了。如果没这个人存在，那种期望值会不断地升，它会随着他的思维变化不断提升，那就惨了。所以，产业联盟这件事情如果能做到，就有能力去解决这个问题。我认为，IT界在这个时候应该坐下来，降低点姿态，由咨询界提标准，如果咨询界的标准是权威的，形成了一种社会氛围，这个时候会给我们IT界带来是巨大利益。所以我们首先要行业联合、产业联合，要造势，要推举大师并要张扬标准，把标准变成产业联盟的主张。那么，就可以找一个懂IT的咨询公司跟IT企业去合作了。

　　国外一些软件未必有多好，卖得很贵却卖得很好，它怎么卖的？其实就是一个市场公认！整个市场都是这个概念。IT、咨询公司、企业这几者之间的关系，需要媒体去讲、去引导。媒体的第三方角色是非常重要的。

　　陈江：中国管理界一直有个争论，就是战略和企业文化究竟谁包含谁？客户要求做企业文化项目，可是最后把战略也放在里面了。而做的战略里面他把文化也放进去了。其实这就是概念的问题。客户需求总还是有的，但是需要把客户需求界定得稍微清楚一点。服务行业没法界定得那么清楚，但是不要把这个“度”差的那么大。

　　我说的标准是一个什么概念呢。第一是谁制造标准；第二是什么时候产生标准。这个标准就是一个界，在这个界内都是可以接受的东西。知识型产品有这个特点，而且这个特点不是今天才有的，当年孔夫子收徒，学生来拜师，学生肯定不会让孔夫子把知识放在桌面上随便挑。他只是认定他的资格，他的资格就是标准。把知识列成标准，那是教科书，管理没有教科书。

　　傅强：以前形成一个标准，是因为一个产业的成熟度很高，同时企业自身也已经有很多的企业标准成了行业的标准，在很多领域上的操作能成为别人学习的对象，这是一种模式。我们提出的这模式首先不是硬标准，所以在很大程度上是可影响的标准。现在是乱世，如果有人站出来，那他就有可能成为标准，这样我们就不必等这个产业成熟了再去制定标准。科技智囊并不想一统江湖去覆盖什么，但是如果这个时候有媒体谈出自己的主张，对大家可能会有好的效果。如果能参与到这件事情上来，科技智囊就真的从传统媒体的形态进入到一个新的媒体形态。因为我们是这个价值链上的一个环节。既然这个市场是混乱的，那么我先提出一个方向，让大家往这走。这样一来，尤其是让我们的客户、让企业的管理者在很大程度上相信这条路，形成一个整体方向之后，帮助这个平台上的人，一是加强合作、二是降低成本。在这个产业中，我希望科技智囊是以一个发起人的身份出现。为什么要形成新的产业联盟，都存在原来的行业瓶颈，靠我们自身去突破有困难，需要一个联合的形式。然后我们共同去造一个概念，共同去拥护一个概念，真正地起到导向的作用。IBM定期要造很多概念，为什么要造？实际上就是要统一客户的主张。在这个主张之下，提供相应的产品，而不是单一的我这个产品能帮你做什么。IBM的核心价值观、创新等主题概念，后来也释放成了整个行业的标准，你就应该有核心价值观，你就应该创新。尤其是欧美的跨国企业的这种做法是很值得大家学习。

　　王海刚：规范不要定死，在概念上、在逻辑上加以引导，这样会做得更好。如果是科技智囊去做这个事情的话，规范不一定要一个，形成一个概念就好。那么咨询公司、IT公司对这个规范有兴趣，大家朝这个方向去做就好了。市场实在太大了，让这种百家争鸣的状态出现，我们的推广会更好。另外一点就是除了规范以外，可能也需要加进一些IT技术实现的方法。

　　孙会君：关于标准我这么看。什么叫癌症？我们大家都知道癌症是绝症，那么医生所说的治愈是指什么？不是百分之百治愈，他有几个指标，是指你一个存活期， 3年存活期、5年存活期？你达到了，就算治愈了，到了3年，死亡，那也是在正常范围内。这就是标准，而且是大家认可的。我们大家今天坐在这里，讨论这样一个产业联盟的话题，其实首先就是推广一个社会认知度。3年存活率是谁提的？医生，这个医生就是传媒。癌症可以用很多种药去治，这个药是谁呢？就是软件公司。吃什么药要有个处方，处方是谁呢？就是咨询公司。

　　陈皓

　　软件行业中95%的不满意度是必然的，5%的满意度是偶然的

　　陈江

　　把知识列成标准，那是教科书，管理没有教科书