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作为美国著名的管理专家，美国管理协会(AMA)前CEO,现任卡内基COO的David Fagiano对管理的理解很是耐人寻味。他认为，在经营后给公司留下什么样的精神文化财产，以便使公司能够永续经营，其实是管理的最终意义所在
□ 本刊记者 赵敏
卡内基全球首席运营官David Fagiano的采访，是在极具中国特色的酒楼“江南大夫第”的包间中进行的。此次David Fagiano来华的行程安排非常之紧，由于晚上还要赶去录制一档电视节目，所以采访是在紧张的边吃边聊中进行的。在用中餐、感受中国文化的过程中，出现了一个小插曲：在品尝杭椒牛柳这道菜的时候，David Fagiano连连喊“peppery(辣)”。这一表现，使得我和在场的同事感到非常诧异，这道地道的江南菜，似乎与“辣椒”类的蔬菜已然没有多少联系了，哪里还有个“辣”意？回神之后，似乎也豁然理解——本来中西方的饮食习惯就很不同，人的口味和习惯也会需要一个适应过程。
其实这也如同管理，卡内基的管理培训——一个地道的美式管理培训，又如何在中国落地并发展呢？David告诉我们，除了需要时间的经历和适应，管理的原则非常重要。因为原则可以超越看似硬性和不可逾越的东西，也可以涵盖所谓的细枝末节。至于这个管理是中国式还是美国式，似乎也就没有深究的必要了
科技智囊：David Fagiano先生通过这几天的考察，觉得中国的市场如何？这个市场和美国或者其他国家的咨询和培训市场有什么不同？
David Fagiano：中国是一个崭新的地方和一个令人兴奋的国家。我有两方面的感受：一是外观上。此次看到的上海和北京风貌，比我在1990年和1994年来中国的时候有了很大的改变。第二点感受是，在1990年和1994年来中国的时候，几乎很少有人谈到人力资源，而现在似乎全是相关的话题。这几天，我拜访了将近20位企业的领导人——他们都是卡内基中国的合作伙伴。他们也谈到了如何让人力资源的效力能够扩大化等等一些相关问题，包括企业家最头疼的三个问题：一是未来的人才在哪里；二是怎样创造文化导引组织或者员工能够不断的发展；三是如何让中层人员有更大的贡献和更强的执行力度。在中国，成熟的企业都面临着这样的一些问题。依照工业的成长循环期，我们首先看到的是大量的制造和大规模的生产，人们重视的是工作流程，改善流程、设备、机器，然后是人力资源的有效利用，在中国，短短的十来年已经进入到了把人当做资源的阶段了。
至于中国的咨询培训市场，与美国相同的是：个体咨询业者不断出现；重量级的培训机构，比如卡内基训练等也依然存在并仍然不断拓展，大学机构也加入了培训，这些使得培训市场的竞争更为激烈。
科技智囊：卡内基是以人为目标的，那么进入中国后，我们不能不提到中国文化和美国文化的差异性，包括人的思维方式都会有很大的不同。那么美国的一些管理方法和管理思想如何在中国落地并很好地和中国的实际情况相链接？或者可以具体来说，流程管理、制度管理方面，中国和美国的一致性更多一些，但既然卡内基关注的是人，在中国所培训的对象受到的是中国文化的教育，和美国文化有很大的不同。我们知道，人是最难改变的。这一点卡内基是否遇到过难点，是如何解决的？
David Fagiano：在我们的战略中运用“特许经营”的方式，利用当地或者熟悉和了解当地文化的人士参与并进行卡内基训练的工作。这样就会很快把卡内基的原则和原理调适到匹配的课程中去。另外，就课程本身而言，卡内基本人来过中国，对中国的传统文化，比如，他对老子都有相关的了解。在他的书中对此也有相关涉猎。所以只要回归到管理的本源其差异性并没有那么大。
比如，卡内基有个原则是“真诚从别人的角度去了解一切”，这种原则具有普遍意义。即使是不同的文化和沟通当中，也可以更多地彼此了解。这种原则不论放在哪里都很适用，是人性里面最重要的一部分。也就是说换位思考是沟通的很重要的一个表现。在埃及，有人给了我一本书，是用埃及文写的卡内基训练，看起来好像完全不同：一个是基督教的文明，一个是穆斯林的文明。但有趣的是这里面有很多的共同点，它并没有影响你理解卡内基的管理要义和思想主张。
卡内基是西方的东西，但我教完之后，很多人说是中国的东西，为什么呢？因为我们抓住的是深层次的内涵，而不是表象的东西。比如，中国传统文化中的“中庸”、“修身、齐家、治国、平天下”等等，卡内基也有相关联的理解和教程。比如“齐家”，卡内基认为最重要的人际关系需要从家庭和最重要的人做起，但现实的情况是，我们更多地是从外面的人做起，当发生了一些事情可以为家里人做什么而机会不在的时候，往往会留下一生最大的遗憾。这就是在齐家的阶段没有把家治好。家里的事情处理好了，才能很好地处理外面的事情，因为你用的是同样的能力处理外面的事情。这些都是一样的道理。道理一样，只是卡内基有一个系统的培训，这个培训可以复制，而且得到知识产权的保护。孔子说“己所不欲，勿施于人”——你不要的东西就不要对别人去做。卡内基则指出了同一个硬币的另一面——强调“己所欲，施于人”，就是你想要被别人如何对待，就先怎么样对待别人。你要的东西，你就先用在别人的身上。其实结果是殊途同归的。
科技智囊：对于管理的理解，仁者见仁、智者见智。德鲁克说管理是实践，也有人认为，“管”和“理”需要分开理解才得要义……
我们知道，您在到卡内基之前一直在美国管理协会(AMA)工作，可以说您一直是从事着与管理相关的事情。我们也想知道您对管理有什么样的理解？
David Fagiano：传统的管理是要把工作做好，现在的管理，是要在管理之外有个领导力在里面。要说管理和领导力的区别，我认为管理是有前瞻性的。就是对未来两三年有一个观测，当然这不代表经理人只注重目前的状况，所有对目前的了解都是对未来的趋向和潮流产生一个判断。而领导力是在战略上能更具有焦距。对现在的经理人来说，其面对的现状，大部分偏重工作、任务为导向的做法，不是以产生什么结果为导向的。领导人是以沟通的力量引导别人产生合作。
卡内基训练注重人的态度。领导力和管理能力，就像是“持续的模块”，不能分开。卡内基叫做“连续图”，它们经常是在连续图的某个点中出现，基本上不可能一刀切。某种意义上讲，领导力是态度，管理是能力。
对公司的高层来说，经营公司要经得起各种考验，一般我们强调股东价值、员工的价值、顾客价值。任何的CEO，在经营后给公司留下什么精神文化财产，以便使公司能够永续经营。我加入卡内基时候，也自问过，我能做什么，当我离开的时候能够留下什么。在这方面我自己偏重两个方向：第一就是怎么样让卡内基全球的特许经营的地区负责人，能够迅速地链接全球总部的各种信息和资源；第二是快速创新，以推动新的产品和新的培训到市场上。
科技智囊：我们的杂志近期在大力推行一种主张，即公司的责任。我知道，很多人对此有不同的看法，比如美国的企业，在管理上更强调股东的利益最大化，卡内基又是如何看待这个问题的呢？
David Fagiano：追求股东利益的最大化，我本身对此有所保留。企业追求财富不是最终的目标。公司高层的报酬、股票分红，处理不好就会引起相关的公司道德等问题，这其实与企业的目标和追求有直接的链接。卡内基强调发挥人在公司的作用，包括员工、客户、合作伙伴，也包括股东。
科技智囊：您给卡内基留下了这些，那么卡内基给您留下了什么？
David Fagiano：黑发变成了白发(笑)。卡内基首先留给我的是信任。信任让我能够把工作做得更好。当我加入时，卡内基已经是业内老大，改变很慢。当初最大的问题是，区域负责人对总部缺乏信任，区域负责人和总部之间有隔阂。我带给卡内基最大的资产，就是扭转了这种局面。现在的情况已经是互相信任，比较TEAM了；另外，卡内基让我学会了去尊重所有的人。
背景资料
David Fagiano
毕业于布朗大学。从事管理教育及培训事业30余年。曾任全球最大培训机构——美国管理协会(AMA)的副总裁、执行副总裁、总裁及首席执行官。期间，将AMA的年营业额从9400万美元(0净利润)增长到2.63亿美元(1000万美元净利润)。1999年作为首席营运官加入卡内基，直接负责销售与市场、特许经营支持、战略及全球大客户。
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