汽车企业如何应对人才流失

　　一方面感慨人才流失，一方面又为冗员众多而烦恼，在汽车企业里，如何才能让人才像水一样流动起来？形成淘汰机制？

　　文/楼宇

　　2005年的4月，北京神龙汽车有限公司东风标致分公司、华泰汽车等多家公司均在各大 招聘渠道刊登醒目的招聘广告，提供数百个职位的招聘，从普通维修技工到集团副总经理不等。这次招聘行为愈发搅动了原本就紧俏的汽车业人才供需市场。

　　北京外企太和顾问公司分析过去一年多的监测数据曲线后得出结论，随着新企业的增多及其他行业企业的进入，使得原本就紧缺的专业人才更加告急，人才竞争变得更为突出，薪酬随之攀升，人员流动性也随之增大。高薪酬、高流动率、高度稀缺已经成为目前中国汽车行业最为显著的发展特点。

　　根据有关数据预测，今后三年，作为一个撑起我国GDP增长“半壁江山”的产业，我国将急需达50万人以上的汽车人才，需求的增加，给汽车行业的从业人员创造了前所未有的跳槽空间，也使员工对企业的归属感产生影响。

　　许多企业在谈到人才管理时往往都会有一个共同的问题：人才流失，员工的流动率越来越大，在企业工作的时间越来越短，真的成了“铁打的营盘流水的兵”。不少企业的人力资源负责人一年到头好像都在忙于招聘，试图不断填补那些已经没有了萝卜的坑。但是，根据美国管理学会的研究，替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高，难怪有的HR负责人直言：现在的人才流失已经成了洪水，不仅来势汹汹，而且引起了水土流失，企业的知识、管理、技术等方面难以形成沉淀，都被洪水带走了。

　　尽管人人都知道，治理洪水不能像鲧一样采取“堵”的方式，而应在像禹一样采取“疏”的方式，但是，在遇到人才流失的时候，不少企业的第一反应往往还是如何限制人员的流出。

　　但是，这些措施并不能有效地解决人才的流失问题，员工即使留在企业内，也是“身在曹营心在汉”，企业用一些上不得台面的东西来限制员工的流动，结果只能是让人对该企业“望而生畏”，最终切断了企业的人才来源，到头来企业无法做强做大。

　　中国有一句古诗，问渠哪得清如许，为有源头活水来，意思是：过于湍急的水留不住鱼，死水烂塘养不活鱼。要想让鱼得以健康地生活，就必须用“稳定的活水”。要想让人才流动有利于企业的发展，有利于企业竞争力的提高，有利于人才的成长，同样也需要这样“稳定的活水”。

　　管理好水源

　　招聘是人才进入企业的第一道程序，而水源的好坏在很大程度上决定了企业人才能否良性流动，企业在招聘时应注意以下几个问题：

　　一、因事设岗。设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗，或即使是因事设岗，但因没有安排合理的工作量，产生人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会让现有人员产生危机感而导致辞职。

　　二、明确的任职资格。企业应设计适应企业管理需要的职位描述，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。

　　三、注重应聘者的“德”。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力，但这种重才能轻人品的用人观反映了企业经营理念的滞后，甚至会对企业中的忠诚员工的积极性产生消极影响，对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃取核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。

　　制造内部流动

　　“人往高处走，水往低处流”，既然人才流动是一种必然现象，那么企业不妨试试建立起流动的机制，让人才按照企业所希望的方向流动，真正做到流水不腐。

　　专门从事人力资源研究的艾洛格公司对全球知名企业进行的调查显示，在人才争夺白热化的今天，员工内部流动机制已成为国际企业人才管理的重要一环。受调查的近百家企业当中，76%建立了员工内部流动制度，61%的公司每年有超过40%的职位从内部招聘。内部流动机制能使员工对工作保持新鲜感，并能帮助员工在公司内部找到更适合自己的岗位，由此带来的效益超出了不少企业管理者的预期。

　　同时，也使得内部员工对企业的忠诚度和满意度更高，他们能在最短的时间内熟悉业务，并且能为企业节省一笔招聘和培训的费用。用环球学习资源公司总裁凯文?惠勒的话来说，通过内部流动“二次招聘”到的人才“像黄金一样珍贵”。

　　在调查中，专家也发现了一个值得研究的现象：员工如果对现有岗位不满，并且要求在公司内部调动的请求遭到拒绝，他就很有可能会选择去公司的同业竞争对手那里，即使他内心清楚那里的工作也并不尽如人意。专家认为：“这说明对于员工来说，不自由毋宁走。因此，阻碍人才内部流动是愚蠢的做法，是在给竞争对手帮忙。”

　　有进有出才是活水

　　很多企业在感慨人才流失时，往往又在为企业的冗员而苦恼，该来的不来，不该走的走了，这就是目前许多企业人才状况的真实写照。“只有让不合适的人走掉，才能把合适的人留下。”这是一位企业家的经验之谈，“在不能确定谁适合企业的时候，你至少可以发现谁不适合企业。”

　　麦克格雷在《企业中人的方面》一书中提出XY理论。X理论又称为“经济人假设”，Y理论又称为“社会人假设”。X理论认为人类本性懒惰、厌恶工作、尽可能逃避，惟一的激励办法就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。

　　Y理论认为一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。激励的办法是尽可能把员工的工作安排得富有意义，并具挑战性，使员工达到自己激励。

　　我们对员工实行正激励，是建立在“Y”假设的基础之上的。也就是假定员工是积极上进的，有理想和抱负，能够担当并胜任。负激励是建立在“X”理论之上的，其假设与“Y”理论恰好相反。

　　其实，有经验的管理者都知道，每个企业中都存在符合“Y”理论的人，这些人或者在企业起到带头作用，或者发现企业不能够让自己得心应手而离职远去。这些人需要通过正激励来引导和挽留。每个企业也都有符合“X”理论的人，这些人常常都是企业的后进分子。一部分人通过负激励跟上了大部队，一部分人被组织给抛弃了，一部分人在弄明白自己之前负气离去了。

　　所以，对于一个企业来说，有效地管理组织就必须准备好抛弃一部分无可救药的“X”人，同时准备好忍痛割爱一部分与企业已经很难合拍的“Y”人。只有这样，企业才能够保证自己的组织主流不受影响，主流文化不被异化。

　　赛马才能让马跑得更快

　　张三和李四是通过招聘同一批进入一家汽车制造企业参加工作的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。两人同时分别被提升为业务主管，后又同时分别被提升为部门经理。

　　一次，企业为了扩大规模，兼并了一家企业，需要找一位分管生产的副总经理，这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都提交了申请。但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。企业的老总们根据少数服从多数的原则，决定让张三去。但李四却认为自己并不比张三差，很是想不通，于是提出辞职，企业极力挽留，但仍无济于事，一个极具发展潜力的员工就这样白白流失了。

　　后来，企业发现自身的制度不太完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏有很多的风险。

　　正如“经营之神”松下幸之助所说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”(作者为太和顾问公司高级顾问，)