如何成为合格的管理咨询师

　　通过对管理咨询顾问的能力、知识和道德素质体系进行不断的探索，将会逐步提高和完善咨询从业人员的整体能力，同时，也将为业内达成统一认证标准奠定坚实的基础

　　赵敏

　　为推动中国管理咨询行业的健康发展，清华大学经济管理学院中国企业研究中心(CBR C)与香港管理咨询学会(IMCHK)通过合作，组织了中国大陆和香港管理咨询顾问素质问卷调查，共同推出《中国管理咨询顾问应该具备的素质——中国大陆和香港管理咨询顾问素质问卷调查分析》的研究报告。为此，本刊记者对一直以来致力于咨询行业研究的清华大学经济管理学院中国企业研究中心王以华教授进行了专访。

　　管理咨询师是先进管理知识和成功管理经验的传播者，对优化配置企业微观层面和社会宏观层面的生产力与生产关系发挥着重要的、不可替代的作用。王教授告诉我们，在日本、新加坡、美国、加拿大等国家的管理咨询行业发展相对完善，为规范从业者的行为，维护从业者和客户双方的利益，建立有与行业发展相匹配的管理咨询顾问的素质认证和培训体系。而在我国，则对咨询服务方式(咨询的程序、方法、内容)研究得比较多，虽然也有相关的咨询顾问的培训认证工作，但资质标准比较模糊，认证过程不够严格，管理体制也很分散，还没有形成一个业内统一的、广泛认同的、比较成熟的素质标准体系。此次之所以推出管理咨询顾问素质调查，希望对管理咨询顾问应具备的能力、知识和道德体系等问题进行深入研究，以期能促进管理咨询行业健康可持续发展。

　　王教授认为，此次展现的研究成果是一套在中国胜任管理咨询工作所需要具备的完整的素质体系。由于此研究建立在国际标准和国际合作的基础上，又比较广泛地征求了我国管理咨询行业各方的意见，它将有助于政府和行业管理部门规范管理咨询从业者的行为，衡量评价其从业资格；咨询机构评估、招聘、培养管理咨询顾问，建设管理咨询团队；管理咨询顾问以素质体系为尺度，衡量自身水平，明确自我培养与提高的方向；客户企业辨别和评价管理咨询顾问的优劣，减少委托风险，抓住发展机遇。总之，有助于全方位推动我国管理咨询行业的职业化，使客户和从业者都可从中受益。

　　□对于记者提出的此次调研的权威性和标准性，王教授坦陈的确存在局限性。比如调查的地域、咨询机构、客户企业都存在或多或少的遗憾，并表明关于咨询行业以及管理咨询顾问的相关后续研究工作还很艰巨，呼吁社会各方的支持，清华大学企业研究中心会与各个优秀机构进行强强联合，对国内的咨询公司及企业做更为科学、细致、深入的调查和研究，不断吸纳国际先进经验，把提高我国咨询从业人员整体素质、完善并统一资质认证标准和制度、促进中国的咨询行业健康发展作为中国学术研究机构的一项不断求索的使命。

　　管理咨询顾问应该具备怎样的素质

　　——管理咨询顾问素质评价

　　清华大学中国企业研究中心(CBRC) 王以华 廖毅敏 卢雷 陈明珠 徐波

　　香港管理咨询学会(IMCHK) 李嘉乐 Charles Foley 何世柏

　　此次调查总计回收221份有效问卷。16家咨询机构的107名管理咨询顾问以及数十家企业客户共114人填写了问卷。其中管理咨询机构的有效问卷107份。中国大陆的咨询公司占样本总量的78%；管理咨询机构一般都具有较大规模，其中76%属于31-200人规模的组织；管理咨询顾问职位分布以项目经理和一般管理咨询顾问居多，基本符合现阶段管理咨询顾问职位的比例结构。另外企业客户的有效问卷114份。国有企业占34%，民营企业占17%，股份制企业占28%，上市公司和三资企业占8%；接受调查的多为企业中高层领导，占样本总量的84%。

　　评价方法与尺度

　　本咨询顾问素质体系问卷中，设计了两类不同的问题：重要性评价和轻重缓急评价

　　1、重要性评价尺度：

　　•评价得分范围为1-5，5为最重要，1为最不重要；

　　•本文中的重要性分值是相应样本的均值；

　　•分值越高，重要性程度越高；

　　2、轻重缓急评价尺度：

　　•排序范围是1-5，1为首位，5为末位；

　　•本文中的排序均值是相应样本的均值；

　　•分值越低，排序越靠前，重要性程度越高。

　　•均值计算与排序：对问卷的同一个素质要素，管理咨询顾问的答卷均值加上企业客户答卷均值除以二，得到一般的新均值；再按照一般新均值的序列进行排序，得到素质要素的一般重要性排序。

　　问卷有效性分析

　　管理咨询顾问素质体系问卷包括能力、知识和道德三部分。

　　通过调查，得到了咨询顾问和企业客户对于管理咨询顾问的能力、知识、道德重要性的各自评价

　　表1 管理咨询顾问的总体素质要求

　　总体要求咨询顾问企业客户详见

　　(重要性均值)(重要性均值)

　　管理咨询顾问的能力4.74.2表2

　　管理咨询顾问的道德4.54.2表3

　　管理咨询顾问的知识4.34.2表4

　　表1反映，管理咨询顾问的能力、道德、知识都是相当的重要，均得到了管理咨询顾问和企业客户相当高的评分值；咨询顾问与企业客户的认识略有差别；论重要性，前者认为管理咨询顾问的能力第一位、道德第二位、知识第三位，而企业客户则认为三者是同等重要的。

　　表2 管理咨询顾问的能力排序

　　序号咨询能力子项咨询顾问企业客户详见

　　(排序均值)(排序均值)

　　1分析问题2.02.2表2.1

　　2规划咨询过程、确定咨询方法2.82.8表2.2

　　3沟通与展示2.63.4表2.3

　　4文化意识和敏感性3.03.2表2.4

　　5计划与资源配置3.32.9表2.5

　　6信息运用能力3.23.1

　　7人际交往3.43.2

　　8与客户共同实施改善方案3.43.2

　　9项目管理3.43.3

　　表2的调查结果反映，在排序的前五项中，双方都认为“分析问题”、“规划咨询过程”、“确定咨询方法”的能力是非常重要的。但是，咨询顾问特别重视“沟通与展示能力”(排序2)；企业客户则更重视“咨询计划与资源配置能力”(排序2)，而最不重视“沟通与展示能力”(排序9)。这是调查结果所反映的最大分歧，也许反映了咨询机构创业初期拓展市场的艰难，也反映客户企业要求咨询实效的价值倾向。

　　表3 管理咨询顾问的道德

　　序号道德素质子项咨询顾问企业客户

　　(重要性评分均值)(重要性评分均值)

　　4.54.5

　　4.34.5

　　4.4

　　4.44.3

　　4.34.3

　　4.44.1

　　4.24.2

　　4.24.1

　　如表3所示，管理咨询顾问的道德问题相当受重视，重要性评价分值非常高。原问卷设计了十一项道德素质子项，一致认同这八项素质。另一方面，管理咨询顾问与企业客户在一项道德素质评价上有较大的分歧：对于“决不承接没有能力完成的咨询项目，绝不造成客户的机会成本损失”，企业客户的评分值(4.4)相当高，而管理咨询顾问的评分值(3.7)是道德素质子项的最低值。

　　表4 管理咨询顾问的知识

　　序号知识素质子项咨询顾问企业客户

　　(重要性评分均值)(重要性评分均值)

　　4.54.1

　　4.44.2

　　4.24.3

　　4.53.6

　　4.23.9

　　3.84.1

　　4.23.6

　　4.13.7

　　如表4所见，双方虽然都重视知识，但是侧重点不同。管理咨询顾问更重视知识基础、融会贯通、学习能力，以及分析判断的中肯性；而企业客户更重视对国情、行业、企业的理解，以及解决方案的可行性。

　　管理咨询顾问的能力解析

　　我们设计了管理咨询顾问各项能力的细分要素，征求咨询界和企业界的意见。从问卷的反馈情况看，企业界难以对要素做出明确评价，有效问卷数量少，所以，以下内容仅反映管理咨询界的认识与评价。

　　限于篇幅，我们抽取大家最重视的五项能力；同样，又展示每项能力中最重要的五个细分要素。

　　评价目标定位在“中级管理咨询顾问”(即相当于医院里理论功底比较深厚，已经具有丰富临床经验的主任医师)。

　　表2.1 分析问题的能力

　　咨询顾问

　　重要性

　　评分均值

　　具备在众多复杂问题中抓住关键问题的能力。4.7

　　能够识别管理问题的根源，并且区分根源与表征。4.6

　　能在不冒犯对方的前提下，通过与客户或他人面对面的讨论和交流，获得信息和关键数据，

　　并且会使用大量信息收集工具(如半正式的采访和三方会谈)。4.3

　　概括、提炼、归纳问题的能力。4.3

　　能够帮助客户认识自身问题。4.2

　　表2.2 规划咨询过程、确定咨询方法的能力

　　咨询顾问

　　评分均值

　　有能力在整个咨询过程中取得团队成果，建立和维持富有凝聚力的团队精神。4.4

　　有能力共同向客户提出有说服力的方案和报告。(逻辑清晰、无语法错误)4.3

　　确定解决问题的范围，制定遵循既定方针的、可行的行动路线，并运用工具和模型解决问题。4.2

　　有能力对团队成员提出批评而不损害团队精神。4

　　在咨询工作计划发生任何改变时，能够获得客户的认同。3.9

　　表2.3 沟通与展示的能力

　　能力要素咨询顾问

　　评分均值

　　有能力在客户高层管理者面前提出项目建议书或发表项目成果，并且使高层管理者接受

　　咨询方案或购买咨询服务。4.4

　　能够向客户传达结论和推荐方案，以得到客户的认可。4.4

　　充分准备，讲解清楚，在展示过程中，能够恰当掌握表达问题的分寸。4.3

　　能够书写具有专业水准的报告。4.1

　　能够对客户运用有效的人际影响力，使客户和各种不同的利益相关者分享他/她对形势的判断。4

　　表2.4 文化意识和敏感性

　　能力要素

　　咨询顾问

　　评分均值

　　能够与客户建立彼此高度信任的关系。4.4

　　能识别组织中的人际政治关系并敏感应对。4.3

　　能够区分客户高层领导与中层管理者的不同咨询需求，以及他们在企业政治中的角色定位。4.3

　　能够区分国有企业、民营企业、三资企业的政治特征，以及由此带来的特殊文化氛围和权力结构。4.2

　　能够理解中国人要“面子”，伤“面子”的后果。3.8

　　表2.5 计划与资源配置的能力

　　咨询顾问

　　评分均值

　　能够共同提出令人信服的咨询建议书。4.1

　　能够把咨询建议书转化为咨询方案。4.1

　　能够制定自己所承担的咨询工作计划，并进行自我的目标管理。4.1

　　保证有足够的客户人才资源，能掌握适当的技能，来实现确定的目标。4

　　安排充足而合适的咨询时间，以便有效完成咨询任务。3.9

　　什么是管理咨询顾问

　　国际管理咨询协会(ICMCI)是这样定义的：管理咨询顾问是独立的、具有良好的素质和能力的人，他为商务、公众或者其他的企业单位提供非常专业的服务，服务的内容包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中发生的问题，通过实际调查与全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议的应用。管理咨询顾问的特质在于他们的独立、客观、正直与诚实。

　　管理咨询顾问所处的行业环境

　　首先，一个管理咨询顾问不是独立存在的，他一般不能独立完成工作，而是从属于一个咨询公司或者研究机构。因此管理咨询顾问需要接受所在的咨询机构的考评。

　　其次，管理咨询顾问的服务对象一般是企业客户(或者政府客户)。企业客户是咨询成果的最终评判者，成熟的企业客户能够从咨询工作效果的角度识别一个合格乃至优秀的管理咨询顾问。

　　第三，行业协会或者政府管理部门，着眼于行业的发展与市场的规范，将会制定一系列的准则来约束咨询机构的运作以及管理咨询顾问的行为。成熟的管理部门，比如日本通产省的有关部门，建立了一套动态体系对管理咨询顾问评级，通过系统的培训来不断提升管理咨询顾问的技能。

　　因此，管理咨询从业者的素质可从三个角度考查。当然，关系性质不同，工作内容不同，考查的素质标准也会不同。

　　王以华

　　清华大学经济管理学院教授