| “亲切”谢诺尔特：这样改变运通傲慢文化 | |||||||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2004年09月13日 11:50 《财经时报》 | |||||||||||||
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和某些杰出的首席执行官不同的是，谢诺尔特没有那种见人就握手的风度，有的只是不动声色的亲切 刘柳 对于美国运通(AmEx)这样一个集签账卡、信用卡、旅行支票、旅游、财务计划、投资
值得庆幸的是，每次谢诺尔特都能很快稳住阵脚。公司不仅消化掉了10亿美元的损失，而且截止到2004年6月26日的第二季度，运通的利润为8.76亿美元，收入为73亿美元，创历史新高。 最让谢诺尔特感到振奋的是，今年秋季，美国最高法院极可能判决运通公司的最大竞争对手——占据美国信用卡市场79%份额的万事达和维萨两家公司，违反公平竞争。 突破种族限制 若想登上美国企业界的巅峰，就得有勇气和决心，如果是黑人，付出的就要更多。 在上世纪70年代中期前，“运通完全属于上流社会，很少雇用没有背景的人。”美国运通一位长期投资者这样打趣比喻，“你要是皮肤晒黑了，就别想运通雇你。” 但谢诺尔特突破了这种限制。谢诺尔特在纽约市当了3年律师后，于1979年加入贝恩公司(Bain ＆ Co.)成为一名管理顾问。两年后又加入运通，成为其战略规划小组的成员。 谢诺尔特很快显示出他作为一个讲究实际、注重效果的经理人的特质。1983年，他开始负责旅游相关服务部商品服务分部的工作。他抛弃了以前靠直接邮寄广告和商品目录出售的各种小商品，代之以电子产品和家庭摆设类的高价商品，只用了3年时间，便把该分部的销售额从1亿美元提高到7亿美元。 从1986年到1989年，谢诺尔特在短短3年内获得三次升迁。在被调入公司的核心业务部门记账卡部后，为了促进顾客使用运通的信用卡，而不是维萨卡或万事达卡，谢诺尔特于 1991年6月实施了“积分计划”，受到了消费者的热烈追捧。 改变傲慢文化 1993年2月，由于运通前CEO罗宾逊在并购及其他多样化经营举措上的失败，公司董事会任命哈维.戈卢布取代罗宾逊。面对困难重重的公司，戈卢布自感压力太大，1997年又将严厉无比、从不服输的谢诺尔特提升为公司的首席营运官。 两位高级经理人很快对运通的某些传统发动了改革。 过去，公司的经理人一直认为，运通没有竞争对手，“我们是独一无二的”。这种观念导致了公司十分傲慢的态度，上个世纪80年代中期，美利坚航空公司来找运通提出联手发行一种信用卡时，运通竟拒绝了对方。 美利坚接着去找花旗，双方发行的新卡成为最畅销的信用卡。运通卡在美国流通的数量骤减，仅在1990至 1992年减少到160万张，损失了6%。 而谢诺尔特则早早看到了维萨卡的威胁，他认为运通公司应加强与其他公司尤其是零售业的合作，促进运通信用卡的流通。因为运通65%的收入来自客户的消费即零售，而主要依赖客户透支的维萨和万事达只有20%来自零售。 此后，运通与沃尔玛、汉堡王等签约，让消费者在这些市场里签账能得到双倍的积分回报。2000年上半年，通过这种措施，消费者用运通信用卡签账的金额猛升了20%，而90年代后期仅为13%。 信用卡大战 “9.１1”事件后，随着消费者和企业削减，诸如旅行和豪华餐之类的开支，信用卡签账量缩减，运通最大的收入来源受到直接打击。 刚刚上任CEO职位的谢诺尔特，削减了14500员工，约占员工总数的16%，并将2000个技术岗位外包给IBM；同时改变公司业务模式——“9.１1”之前，2／3的运通卡消费来自于公司，1／3来自消费者。但现在，这个比例刚好颠倒过来。 结果，公司不仅存活下来，而且更有竞争优势。谢诺尔特还并购了两家公司，这是10多年来的第一次。2002年以来，他在市场推广方面花费了780亿美元，约为收入的12.2%。 他感到最激动的还是即将到来的美国最高法院将对维萨和万事达卡违背公平竞争的宣判结果。他决定好好利用这次机会，在2.1万亿美元的美国信用卡市场再搏一回。“这种判决，将第一次在历史上创造竞争的机会”。 与竞争对手维萨和万事达卡2%的手续费相比，运通卡手续费为2.6%。为提高竞争力，2003年公司收费已降低了2.3%。在利润空间受到挤压的情况下，谢诺尔特认为，必须扩大客户群。他的策略非常简单：让更多的客户放弃使用维萨和万事达卡，转向使用运通卡；促使每个顾客花费更多。 运通还准备盯住每年收入从10万美元到100万美元的富裕客户，向他们捆绑销售公司产品。 “我们将成为高收入人士购买信用卡和金融建议的第一个服务提供商。”谢诺尔特说，“由于我们很注重这些客户，会从中得益。” 此外，在借记卡的发行增长率几乎是贷记卡一倍的情形下，谢诺尔特决定增加借记卡的发行。到目前为止，运通只发行贷记卡。由于运通卡手续费较高，能给银行较好的回报，那些自己也发信用卡的银行甚至更愿意与运通一起发行新的信用卡。自1999年以来，运通已经和94个国家和地区的84家银行进行了合作。 亲切安静 谢诺尔特除了雄心勃勃之外，身上还有一种显而易见的谦逊。比如，他尽管是尼克斯篮球队的铁杆球迷，却把自己向往、同时也代表身份的麦迪逊广场公园篮球馆头排座位换到第二排。 和某些杰出的首席执行官不同的是，谢诺尔特没有那种独领风骚、见人就握手的风度，有的只是不动声色的亲切。他倾向于通过赞赏激励自己的员工，“只要在他身边工作，为他干什么你都心甘情愿。”一位运通员工说。 谢诺尔特赢得别人信任、与人和睦相处的本领由来已久。上个世纪70 年代初，他在缅因州鲍登学院上学时，在那个充满种族对立的年代，谢诺尔特受到了学生和学校当局双方的信任，与黑人和白人学生都打成一片。 现在来看，除了维萨卡和万事达卡外，运通的竞争对手还包括花旗、大通银行、美洲银行及其他的信用卡发行商。由于给银行较好的手续费，银行愿意与运通合作，但竞争对手也在弥补差距。今年4月，他们将零售业的收费提高5%。 但这也引起了零售业的不满。在沃尔玛领头起诉维萨卡和万事达卡垄断后，2003年8月，也传出运通将被起诉向小零售商收取过多费用的消息。对谢诺尔特来说，这都是他将面临的新挑战 。 □肯.谢诺尔特个人小档案 1951年6月2日出生 1973年获Bowdoin大学历史学学位 1976年获哈佛大学法学博士学位 1979年，是贝恩(Bain ＆ Co)咨询公司的管理咨询人员 1981年加入美国运通公司，担任战略策划总监 1989年，任美国运通公司消费信用卡分部总裁 1997年，任美国运通公司总裁和首席运行官 2001年，担任CEO至今
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