文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 秦朔

　　我觉得很多企业家，打胜某一场仗以后为什么突然膨胀了？因为他并没有弄清楚当初打仗的时候的边界条件是什么样，在什么环境下打胜的，到底是你的本事还是当时的运气？这些东西没好好总结，所以他接着就打了败仗。

　　我正式采访柳传志大概有四五次。他给我的第一印象就是谦虚和平易近人。

　　1984年10月，中国科学院计算所新技术公司成立时，柳传志是副职，两年后才担任总经理。在相当长时间里，柳传志让联想树立的形象代言人是倪光南。他努力做事，但并不好高骛远。他会接受媒体采访，但坚决不写回忆录。“和科学院那些老同事比起来，我还有什么不满足的呢？”这话我听他说过好几次。

　　柳传志最出名的管理理论是“屋顶理论”。那是2001年4月，他到哈佛商学院参加联想案例讨论。他觉得哈佛商学院把联想拆成一块块砖头，放在标准设备仪器下衡量，但联想的地基呢？

　　“地基消失了，”他对哈佛商学院的学生说，“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等；第三部分是地基，也就是机制、管理、文化等。”

　　“对美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作，除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。”

　　怎么解决地基问题？柳传志找到的方法就是要让管理者成为企业的主人，成为企业的发动机，大发动机带小发动机。另外就是著名的“建班子，定战略，带队伍”理论。

　　创办秦朔朋友圈之后，我第一次采访柳传志。

　　我不敢说自己是企业家

　　秦朔：做您的访问前，我到联想控股官网看您写的董事长致辞，联想控股的愿景是产业报国，公司要值得信赖并受人尊重，希望在多个行业能够拥有领先企业，有国际影响力。我前段看马云的一个讲话，他区分了生意人、商人和企业家三种角色，说生意人只要为钱啥都可以做，商人要权衡取舍、有所为有所不为，企业家则要干一点为社会创造价值的事。这几十年，你的角色是什么？

　　柳传志：按他这个说法，我到现在也是努力想成为企业家的人，不敢说自己是企业家。1984年从中国科学院计算所刚出来的时候，首先是想把带出去的人的薪水发出来，最好还有点奖金，公司能活下来。按马云这个标准，那当然就是生意人了。做到商人的时候呢，就是说要不断把自己照顾好，把全体员工照顾好，把股东的事情做好，我想这是最基本的。我觉得我作为商人基本上够格。企业家应该对环境、为社会有所回报，我觉得我还是在努力做这个事，只是做得太小了，所以就谈不上是企业家了。

　　秦朔：您可能是最谦虚的企业家了，因为很多中国企业家都把您当“教父级”人物。

　　柳传志：按你这个特别广义的企业家的说法，咱们先说第一步，就是先把自己的企业做好。企业有大有小，但要想让企业持续发展，持续有盈利地发展，真的需要一个不断提高的目标。如果一个创业者拿到融资、上市了，就以为成功了，而没有不断调高目标，没有跟随环境变化而变化，其实是走不远的，十年二十年很可能就没有了。因此，对目标的认真的追求，这会约束你，会让你诚信，一直有意义地坚持下去。如果没有目标，很多事情真的难以坚持。

　　秦朔：您刚刚办企业肯定有个目标，您的目标是不断变化的，还是一开始就有宏图大志、然后一步一步去实现？

　　柳传志：肯定是变化的，调高的。我刚出来那是1984年，对环境什么样心里是没把握的。只是我确实不甘心过那样的日子，觉得有力使不出来，所以出来创业。当发现给了我一定的管理范围，在管理能力上有所施展，而环境也从计划经济向市场经济转，我当然就把原定的目标调高了。高到什么地方呢？当时中国科学院院长周光召希望把科研成果转化成为产品，转化成为生产力，希望中国的品牌能够在一片“洋品牌”中杀出来，我就把这作为一个非常高的目标。

　　　秦朔：当时确实是“洋品牌”的天下，包括中国台湾的品牌。

　　柳传志：是，完全是洋品牌。当时中国科学院计算所已经代表了中国计算机的最高水平，但稍微内行的人都知道，能把PC机做出来是很不容易的事情。曾经给我很大动力的是什么呢？就是我知道台湾企业生产了全球百分之二三十的键盘、百分之二三十的软驱，而以前以为只有日本人可以跟欧美抗衡一下。发现中国人能这么做，就深感到可能是体制问题束缚了我们的手脚。当时我对宏碁的施振荣的书研究比较多。我们刚做出自己品牌的PC，国外PC又进来了，在抗衡中又产生了新的想法，就是在中国，我们自己品牌的PC能不能占到第一位？

　　秦朔：在中国PC市场成为自有品牌的第一，什么时候有了时间表？

　　柳传志：一开始没有时间表。1994年开始“打仗”，先是为生存，人家IBM、Compaq无论是资金实力还是技术实力比我们强太多太多。1996、1997年眼看着上了路了，这时候才下决心要争第一。1999年、2000年就算坐稳了。谁知道后来戴尔又来打了，打着打着，我们成了世界前几位。这时杨元庆他们提出打到海外去，想做世界第一。这又是一个极其艰苦的过程，又要折腾。也是在这时，我感到高科技企业受到环境巨大变化的压力，作为股东我应该多元化。多元化之后，有新的一些业务发展了，股东才会更加支持联想集团的发展，而不是老怕它冒风险，比如并购IBM的PC。

　　（注：柳传志没有夸大当年办公司的初衷，但他身上确有做大事的潜质。柳传志的女儿柳青念高中时，要写一篇作文《大树和小草》。她问爸爸，愿意做大树还是做小草？柳传志说，当然愿意做大树。女儿说，老师的意思是希望同学们做小草，甘于默默奉献。柳传志回答，对，是要默默奉献，但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树，没有他，中国有今天吗？）

　　发现有更高的山，还会向上爬

　　秦朔：联想集团收购IBM的PC业务时，我也捏一把汗。

　　柳传志：股东们当然是紧张的。但因为我提前有所部署，知道万一不行，联想控股还有一些业务会逐渐起来的。更主要的当然是反复权衡后，我相信搏一把可以有五成胜算。这样，我们又提出了更高的目标，同时也开始进入新的领域，希望在多个行业里有领先企业。这真有点像爬山一样。王石为什么要爬珠穆朗玛峰呢？因为那是峰顶。假定还有比那更高的，我相信他只要年龄允许还想再爬。做企业无非也是这样，对吧？

　　秦朔：永无止境。

　　柳传志：毫无止境地往上登，登到了山顶又怎么样？又要往更高的山顶。不断登，登的时候觉得身体更强壮了，就会再往上面去登。我不会一开始，自己还没怎么样，身体很羸弱，就想往珠穆朗玛山顶上登，那肯定不行。

　　秦朔：很多企业家都认为您是管理方面的一个大师，您觉得您在创办企业时就有一种管理基因呢，还是经过时间磨练，逐渐达到一个自由掌控的境界？

　　柳传志：如果真有一点自己的长处的话，我觉得除了毅力外，不断总结可能是我的一个长处。一个原因是有一定的家学渊源，另外一个我觉得在学校念书的时候，中学和大学各有一个老师，在方法论上给了我很大的启发。比如我大学里面有一门课叫脉冲技术，老师讲完课，讲完学习方法后，我就自己进行“实验”。“实验”到什么程度呢？就是听完课，把参考书看完，我就把书合起来，重新用我自己的语言描述一遍，这个课讲什么问题，怎么讲的。自己描述的过程中会发现有一点不通，又去找老师答疑，他答疑后，弄通了，就写在书的边上。

　　这还不算。更重要的是，后来我就把今天看的这一课，跟前一章是怎么连起来的，也仔细想通。每一章也有序论，然后是一节一节，章节之间有什么关系，怎么连起来，这一章学完了，跟前后是什么关系，最后再跟整个脉冲、雷达的原理联系起来。这种自我训练，最后形成了所谓“一眼看到底”的能力。在联想，做什么事，先要想想到底目的是干什么，这个目的如何分解为具体目标？我们做某件事，是不是符合总目的？我们不断沿着总目的进行总结，这种“总结”的基因，逐渐形成了管理习惯。

　　当初联想有四五百人时，我经常一个月左右要给大家讲一次话，讲话本身就是总结的过程。到底是怎么回事？怎么能够讲明白、让大家爱听？这个总结的过程，不断调理、梳理，1997年前后，有一次讲话我就明确提出了管理三要素。

　　我觉得很多企业家，打胜某一场仗以后为什么突然膨胀了？因为他并没有弄清楚当初打仗的时候的边界条件是什么样，在什么环境下打胜的，到底是你的本事还是当时的运气？这些东西没好好总结，所以他接着就打了败仗。联想的方法论也属于文化里面的一个内容，不仅是价值观，方法论也是一个内容，像“复盘”就是方法论。

　　这就像学生学习，第一个层次是学具体知识，第二是研究方法，第三是考虑设计未来。

　　管理首先是自我管理

　　秦朔：我觉得您经常是从自我管理中摸索管理的规律。

　　柳传志：作为企业的领头人，实际是这个企业的旗帜，既要能指路，而且要带头走在最前面。这跟我当兵的经历也有关系。好的军人，大的军事家，都是从底下打上来的，一要能身先士卒，官大到一定程度又能指挥千军万马。所以我觉得身教重于言教，我提炼的这些谈不上什么理论，但确实是自己切身的感受，然后又跟同行了解交流。

　　作为企业领导人，首先自己本身要做的正。如果我自己是一个歪的人，我就选不出正的人，人家心里也不会认可我。有的领导人，大家对他毕恭毕敬，但不是发自内心的，我是希望得到别人真心的认可。

　　秦朔：这么多年您的困扰是什么？

　　柳传志：第一就是身体状况。我从1987年第一次被人骗、中间有十几天日夜煎熬、最后把钱追回来，后来就病了。以后有了头疼，因为工作过于忙、完全不知道劳逸结合，导致头疼、头晕这些毛病一直有，这是第一不愉快。

　　第二不愉快的事情呢，比如拿原来的计划经济的规则，要做的事情实际上一顶会和它发生碰撞的，因此有时难免会踩在红线边上，会受到一些官员的质疑，也有某些官员对你有些“要求”，你为了要让企业安全存在，还真不能怎么样。这些事都会让你觉得心里不舒服。但是，你走这条道路是自己选的，跟过去比环境已经很不错了，你真的不能要求环境太理想化。要用很好的心态去接受这种“痛苦”，遇到最烦的时候就要把事儿全搁下，静下心来去重新捋一遍，考虑半天，考虑一天。

　　我在医院里看过唐浩明写的曾国藩的书。曾国藩有个特点，打完仗以后点上一炷香，慢慢在那儿坐着静思。所以，不管是不是打完仗，心中烦乱的时候，要自己慢慢去想。我在联想内部常说“要把嘴皮子磨热了再做”，意思是说，不是我一说，人家不理解我再劝说人家理解；而是我先想到会受到人家反驳，这个反驳的过程我要再重新思考一下，这个想法对不对，结果几次嘴皮子磨热了，你再去决定。不然的话你会完全沉陷于事物之中，沉陷于事物之中你就会永远忙。

　　容不得的事首先是不求实

　　秦朔：回想几十年的管理经营生涯，您觉得有什么是你内心最快乐的？

　　柳传志：如果把联想变成一个为年轻人提供的舞台，在多个领域里面有领军的人物、领军的企业，而且大家真心认可这种做法，我心里就很快乐。在家里也一样。如果他们都像曾国藩家的孩子，对曾国藩那种尊敬，我未必喜欢；我还是喜欢放开说话，互相调侃，但是他们从内心对我有尊敬，这是让我觉得很享受的。在跟企业家朋友在一起也是，真心玩得来，挺享受的。

　　　秦朔：我这么多年见您，很多媒体人也说，都觉得您是谦谦君子，儒雅之气。可是我也听到您内部的员工说，其实您也是一个很威严的人，您在公司里有的时候还是会发脾气的。

　　柳传志：咱们先分两头说。我1992、1993年以前是脾气挺大的，因为当时是要死要活的日子，所以有的时候会急。后来我受到一次刺激，我听了一个年轻同事跟下边讲，说柳总就爱发脾气、脾气大。我听了立刻产生了警觉，如果大家都学发脾气，这个公司空气就会非常干燥，都觉得自己了不起。

　　后来我就训练着，能忍住就不发脾气。今天已经好多了，同事们都觉得我是个挺和气的老总。但什么事情还会使他们感到我有威严呢？我容不得的事，首先是不求实。一个公司进取很重要，创新很重要，但首先是求实。中国的一大问题就是不求实，说话太唯领导是从，不按实际情况。我为这个曾经发过很大的脾气。

　　秦朔：冯仑说有一次跟你一起等车，见识了你的管理。他说跟你在一个酒店聊天，聊完你们出来，他就打电话找司机，司机没来，而您的车马上就到了，停在门口，您跟他说这都是要管理的。是真的事？

　　柳传志：那天外头下着雨，我在那陪着他等他的车，我都很尴尬，等了十几分钟，他的车还不来。司机就是要做好准备，领导一出来就应该来嘛。几年前，徐阳给我刚当秘书不久，赵令欢也换了一个新秘书，我们俩有一次约的时间竟然出现了差池。我就认真了，一定要问清楚，当时徐阳你是给谁怎么交代的，那边是怎么听的话，你们先对完，我和赵令欢要当场听听，把这些话对明白。为什么会要这么做呢？因为只有复盘，以后才会不发生。你看我现在到全国各地去，到哪儿，我不用做任何交代，车应该接应该送，都安排得很好。

　　我再给你举一个例子。比如这座楼刚建好不久，我上班时看见，原来楼外面是插了一排旗子的，别的地方都挺漂亮，但旗子很脏，有土。我就直接跟管这个楼的融科置地的同事说，旗子脏，形象不好。后来两三天就好了。过了大概一个月，我又一次路过，又脏了，那天我顿时就怒了，我就要求把所有的有关人员、领导全找来，一定要那人回答我的问题。我能看到的脏，是你没看见？还是我提醒了你还看不见？还是你看见了把我的话不当话？你要当面给我一个回答。这么弄完了，人家就会觉得你威严。但这个东西没办法，这是必须的。

　　为什么要倡导“发动机文化”呢？就是每个部门的领导他们自己应该明白，只有这样才能打胜仗，要不然的话，你底下各路人马根本调不齐，执行力强不了。所以每件事盯住，求实，我觉得真的是非常重要的事。

　　秦朔你自己也创业了，你是个读书人。我以前也是科技工作者，但当我下决心转变做一个企业家的时候，我就知道，除了要能够有爱兵的心，杀伐决断绝对也是重要的，能善人能恶人者方为正人。这个恶人的意思就是，该怎么样处理能拉得下脸，方为正人，不然的话就是老好人。

　　不怎么看专门的管理的书

　　秦朔：您以知人善用著称，是不是把选人当成一个特别重要的优先级事务，花很多时间？

　　　柳传志：那倒也不是光靠时间。实际上在干活的时候，就要特别留心选人带人的问题，一边干活就把活交代下去了，然后就在观察这个人到底做得怎么样？比如讨论一个战略，有若干的子公司去做，他们怎么制定计划？我愿意听。制定完了以后，执行之后，跟预先的计划一样还是不一样？不一样你怎么去调整？这些事你要从头到尾跟住，有的不是我个人去跟，但是我会让人去跟，跟了以后当发现值得我再跟的时候，我会亲自去谈。

　　就是说，先有人帮我“粗扫”一遍，关键就是你要说到做到。不能兑现也很正常，但提醒了以后，你是不是能够改过来？这很重要。比如我们企业家在一起聚会，我当负责人，咱说好了不能迟到，大家第一次都迟到，那可以理解；但是我说咱把规矩定下来，再迟到我就要惩罚了，遵守规矩你就留在这，不遵守规矩那你就走。管理实际就是这么一个过程。

　　　秦朔：谈到中国企业家的管理思想、管理文化、管理模式，我去采访过张瑞敏，有人说张瑞敏是中西合璧，他的图书馆里面有很多国外的管理学著作，也有中国的《道德经》。如果从知识来源的角度，您觉得您更偏中还是更偏西，还是中西结合？

　　柳传志：我没有想过偏中偏西的问题。实话实说，我很喜欢看书，但是不怎么看专门的管理的书，基本都是看传记小说和自己喜欢的有味道的书。管理的书，一个就是翻译不太好，要去理解很费劲。第二个不好看。我认认真真地看管理的书只有几本，《基业常青》是认真看的，还有施振荣的《再造宏基》，也就是四五本。

　　　秦朔：您看的小说挺多的。

　　柳传志：小说多，杂书多。比如像看曾国藩这种书，包括《明朝那些事》，还有前不久看的“两代军人的对话”，是张爱萍的儿子写的，我觉得都吸取了一些很有用的东西。我读书嫌干燥，最近挺爱看高晓松写的这些玩意儿。这些东西除了丰富我之外，也让我对这个历史有些真实的了解。

　　这次采访，我和柳传志都特别放松。柳传志从不认为自己是天才，甚至不认为自己有很高的天分。但我发现，当一个人能够在与外部世界的良性互动中，始终怀抱价值追求，始终务实进取，不懈努力，奋力前行，他必能得到时代的垂青，至诚感神，天降大任。

　　柳传志的时代即将过去，但柳传志的故事将长久地散发出坚固的魅力。从这个意义上说，柳已成荫。无论多少雨打风吹，依然此柳。