特别报道

　　在当天的会议中，唐双宁讲话的核心，是研究集团重组改制由“邦联制”转为“联邦制”后面临的新形势、新机遇、新任务。具体而言，即在推动打造一流金控平台的目标下，进一步推进集团层面联动由“行政推动型”向“内生机制型”转变。改变“老光大”曾被诸多诟病的各子公司之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的难题与现状。

　　本报记者 冀欣 北京报道

　　光大集团2015年工作座谈会被定在了刚刚过去的1月15日。

　　这是光大集团股份公司挂牌后的第一次大型会议，刚刚跑完最后一公里，历时11年的重组最终落地后，“新光大”的全面调整一触即发，但在基础架构整合完成后，未来究竟会遵循怎样的发展路径，一流金控梦能否真正完成仍旧是未知之数。

　　据与会人员透露，在当天的会议中，唐双宁讲话的核心，是研究集团重组改制由“邦联制”转为“联邦制”后面临的新形势、新机遇、新任务。

　　具体而言，即在推动打造一流金控平台的目标下，进一步推进集团层面联动由“行政推动型”向“内生机制型”转变。改变“老光大”曾被诸多诟病的各子公司之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的难题与现状。

　　在公司董事长办公室里，摆在唐双宁面前的，不仅有桌上那座带有标志性意义的“五月花号”船模，还有目前依旧存在的金融牌照利用效率偏低、平台联动较弱，基于重组架构变化后需要进一步厘清的管理方式与流程调整等诸多亟待解决的问题。

　　21世纪经济报道记者获取的一组来自光大集团的最新数据显示，截至去年末，集团管理资产总额约3万亿元，较上年增长17%；全年实现税前利润450亿元，较上年增长18%。

　　这一切都是如今新光大元年的起点，等待唐双宁为首的光大集团管理团队给出新的处方签。

　　先救银行

　　几乎没有哪项重组案，如光大曲折这般。

　　从2003到2014，历经两任董事长，方案数次变换，且哪怕是每一个完善或细化的版本都需要经过国务院批准，让这场长达11年时间的持久战备受关注的同时，推进过程也举步维艰。

　　2007年7月，时任国务院副秘书长张平主持会议再次研究光大改革重组事宜，2007年8月8日，方案首次在国务院通关。按照该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控。同时，光大银行亦需重组，由中央汇金对光大银行注资，然后借2008年资本市场牛市东风快速上市。

　　2013年1月10日，光大银行发布公告称，国务院原则同意对光大集团重组改革方案作适当调整，这一次的规划是，中央汇金公司将部分光大银行股权注入光大集团，光大集团对光大银行并表。

　　行至2014年8月，光大集团下属子公司再次披露，光大集团重组改革细化方案已获国务院批准。此番，已经是光大集团重组计划于国务院层面获批的第三次调整。根据方案，中国光大(集团)总公司将由国有独资企业改制为股份制公司，并更名为“中国光大集团股份公司”，由财政部和中央汇金投资有限责任公司发起设立，双方将以何种形式出资也在其中进一步予以明确。

　　对于重组方案的再三调整，唐双宁表示，先后出台的方案都是根据光大当时的实际情况做出的，都是正确的。

　　“说实话，2007年国务院已批的方案，应当说是符合当时光大实际的，因为问题成堆活不下去了嘛。但把我空降过来对我而言又是没法操作的。当时有好心人对我说，你去光大领的是‘搞活’的任务，带的是‘治死’ 的药方。所以，前几年是一个方案，后几年方向调整的又是另外一个方案。”

　　唐双宁直言：“改革内容的复杂性给当时方案设计增加了许多难度，当时我们只能先争取方案出台，别让光大在市场中耗死。”

　　据透露，在2007年头版方案祭出后，市场中就有评论，汇金入股光大银行成为其第一大股东后，光大集团将被宣布死亡。换句话说，在集团与银行，生存与死亡之间，唐双宁必须做出一个选择。最终，唐双宁和光大的管理团队决定选择妥协方案。

　　其原因就是，2007年的方案中，光大银行改革重组是重中之重，在无力自救的背景下，光大决定以空间换取时间，向汇金出让控股权，先救光大银行，为日后银行的好转换来“争取股权拉直的重组时间”。

　　十道大坎

　　光大集团重组改革工作的艰巨来自于它的复杂性，重组牵扯的相关方太多，未偿还债务太重，各方想法不同，协调难度极大。

　　2014年上半年，网络上一篇名为《孔丹口述光大往事》的文章曾经在网络上流传，这位曾经的光大集团副总经理提到这样一个细节：光大信托出事后，是时任副总理兼央行行长的朱镕基同志接手处理这个烫手山芋。这一细节也印证了唐双宁所述光大特点之一：政治地位高。但政治地位高的另外一面是，问题处理起来的难度也极大。

　　据光大集团消息人士透露，2014年7月改革重组细化方案正式获批后，在一次内部讲话中唐双宁透露了这样一个细节：这次光大集团改革重组从2007年8月正式启动以来，历时7年，先后与二十多个部门几十次沟通协调，光大集团最终保持了完整性，从邦联制走向了联邦制。

　　而从光大集团具体的运营层面来说，唐双宁也坦言，2007年启动重组至今，光大先后迈过了十道大坎：重组改革方案出台、汇金注资、光大证券A股上市、光大永明保险公司控股权回归、光大银行A股上市、光大香港业务稳定发展、收购信托公司、改革重组调整完善方案获得批复、光大银行H股上市、重组改革细化实施方案最终获批等。

　　如是种种，都让唐双宁这位2007年空降光大的掌门人压力重重，其数次坦言“光大是一部‘天书’，读不懂，剪不断，理还乱”；“光大改革重组与其他银行的区别是：人家是一枪打一头大象，光大是十枪打十只鸟”；“光大的问题不可能一蹴而就，因此需要中药调理，心态急不得等不得，步子快不得慢不得，力度大不得小不得。”

　　“坦白讲，当时把我空降到光大我是没有思想准备的。但我们这代人从小就养成一个规矩：服从组织决定。到光大前有人对我说，光大改革是找死，不改革是等死，但是既然来了，反正横竖都是死，那就不如积极努力死得壮烈一点，这是我的最初‘定力源’。”

　　而这些想法在后期光大集团内部耳熟能详的“四抓一带”、“五项工程”、“三大战役”、“四大战场”、“五位一体”等战略性规划中，都可以眼见其对整个光大重组由表及里的布局。

　　主推内生型集团联动

　　回顾光大过去30年，尤其是近六七年的改革历程，无论是汇金注资、光大银行上市，还是最终重组完成，这个舞台上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了金融改革过程中的艰难蜕化与蝶变。

　　唐双宁在光大集团股份公司成立仪式上曾表示，中国光大集团股份公司的成立，不仅标志着光大集团的改革重组顺利完成，从宏观层面讲，也增强了金融国家队主力军的实力，为本轮十年金融改革划上圆满句号。

　　在光大集团2015年工作座谈会上唐双宁提出，要以打造具有市场竞争能力的金控集团新体制为重点，积极研究、分步推进科学的金控集团运行体系建设。

　　不难预见，行至新光大元年，打造“一流金融控股集团”，不仅是光大的梦想，也是市场对于其最核心的期待，但一个不得不承认的事实是，相比其他全金融牌照的控股平台，过去一段时间里，光大各个板块在混业联动层面的成效确实并无太多亮点，“各自为政”格局已延续多年。

　　那么如今集团层面架构整合再进一步，“一流金控”目标能否真正实现？光大的唐氏答案中给出最主要的药方是：打造“联动”的升级版——“综合金融”。

　　2007年唐双宁初到光大时，就提到联动的命题，但是由于“救火”需求迫切，导致联动效果很弱。他曾批评子公司，相互间“鸡犬之声相闻，老死不相往来。”此后，作为集团内各子公司业务的整合者和联动平台，光大金控资产管理公司于2009年6月成立。唐双宁在内部讲话中称，出资设立这样一个公司的目的是为了完善光大集团的金融服务功能，通过一个具有投资、资产管理等综合功能的大投行将各项金融业务有效整合，提高金融服务的深度和广度，形成新的利润增长点。

　　培育联动工作新机制，提升联动工作层次，探索光大综合金融服务模式。这是唐双宁对“新光大”提出的总体要求。

　　围绕于此，据光大方面相关人士透露，未来的光大集团将全面推进联动由“行政推动型”向“内生机制型”转变。具体措施包括：推动逐步由业务联动转向包括业务联动、管理联动、人员交流在内的全面联动，推动主要企业建立联动绿色通道；拓展联动范围，强化区域联席会议作用，完善基层联动工作常态机制；深入推进集团互联网金融平台建设，着重推进第三方支付平台、金融销售公司、金融服务开放平台建设等。(编辑 马春园)