董军

　　 传统的IT产业巨头都处于转型期。戴尔为了转型更彻底，选择退市，以便于“任性”地转型。作为戴尔中国区的领导人，黄陈宏一方面要完成戴尔转型在中国的落地，另一方面也要适应中国经济环境的变化，为戴尔找到在中国发展的路径。种种挑战或许也是种种机遇，《中国经营报》记者就产业变化趋势、外企在中国的新阶段以及戴尔自身的变化等话题，与戴尔大中华区总裁黄陈宏博士进行了一对一的访谈。

　　私有化：可以不用看华尔街的脸色

　　 《中国经营报》：作为曾经的PC业巨头，戴尔在几年前遇到了发展瓶颈。前年，戴尔私有化，避开公众的视野进行转型。曾经的戴尔成功是因为直销模式的高效，戴尔有着非常鲜明的标签。私有化之后的转型，到底要转向什么方向？

　　 黄陈宏：我们当初实施私有化，最主要的原因就是要向“端到端解决方案厂商”转型。IT这个行业竞争过于激烈，如果是上市公司的话，实施转型相当困难，因为华尔街更关注短期利益，每个季度都会盯着你的财报。所以为了中长期的发展，当时我们做了一个决定——私有化。

　　 私有化为戴尔带来了三大变化：第一，我们可以付诸更多的精力，用以关心客户的需求，而不是整天担心我们每个季度完成的业绩是否达到华尔街的预期。这样，我们的很多时间和精力都可以转移到客户身上。第二，我们现在可以真正想清楚自己的长期战略，而不用顾虑华尔街指手画脚。同时，为了长期目标，我们可以把精力和资源真正投入到创新上。在今年年初拉斯维加斯的CES电子展上，我们总共拿到了52个奖项，这在历史上是从未有过的。第三是明确了转型方向。戴尔以前是提供硬件产品的公司，现在正在向一家能提供端到端的IT解决方案和服务提供商的角色转变。

　　 《中国经营报》：总结你的意思，就是戴尔私有化之后，可以去掉束缚，做自己真正想做的事情，对吗？能举几个例子吗？

　　 黄陈宏：比如说做解决方案，戴尔原本是从PC起家，向IT解决方案转型时，有些解决方案的研发和交付需要很长的周期。戴尔以前的文化是每个星期都有业绩的要求，但是解决方案这种长线才能见效的业务就很难体现在短期业绩之中。这种情况我们过去可能没办法解决，现在解决方案占业务的比重是我们考核的一项重要指标，因为这是能给客户带来真正价值的东西。现在我们更重视解决方案的落地，而不是短期的财务数字。

　　 《中国经营报》：私有化不用看华尔街投资者的脸色了，在戴尔内部的考核机制有什么变化？像你这样的区域领导人，是以业绩来考核的吗？

　　 黄陈宏：对公司而言，业绩考核还是以收入为主，但是我们现在也看其他的几项关键指标。比如说解决方案做得怎么样，解决方案的推广如何，客户满意度，以及对产品部门要考核他的创新能力等。戴尔自创立伊始就是一家技术创新的公司，创新DNA根深蒂固。其实，私有化之后，我们对业绩的要求非但没有放松，反而更高了。私有化之后的表现也证明我们的增长更好了，各类业务线的市场份额都在增加。

　　 《中国经营报》：戴尔当年是卖PC起家的，擅长的是业绩导向、生产高效、成本控制等。在向解决方案转型的时候，是需要企业文化和机制的改变来配合的。在你看来哪些需要变，哪些不能变？

　　 黄陈宏：尽管戴尔一直在不断地演进，但有几点是始终不变的：第一是创新的DNA和创业家精神，这也是戴尔最大的优势。第二，戴尔在原来的直销模式中培养了一个非常好的企业文化，就是强调我们对客户的直接覆盖，这一部分也是我们的基因。因为直接覆盖客户，所以我们非常了解他们的需求，可以提供给他们最需要的东西。第三，是供应链管理的能力，全世界很少有公司能做到戴尔这样强大的物流能力。第四就是我们的生产制造能力，这在业界也是最强的。还有，戴尔从几年前就开始发展和培养渠道合作伙伴，到今天我们已经有一个有相当广度和深度的渠道体系，占业务的比重也不断增加。

　　 同时，我觉得戴尔在很多方面也有进一步发展的空间。第一就是进一步强调客户满意度对我们的意义。只有真正满足客户需求，戴尔才会有进一步的发展。第二是强调每个员工一定要尽职尽力，在自己的岗位上一定要把所承担的职责发挥到极致。第三是做事情一定要符合道德规范和法律，符合做生意的基本要求。第四，一定要发展人才，发展员工。让员工在戴尔找到家的感觉，寻找到职业发展的空间，和戴尔的业务共同成长。第五是团队精神，戴尔内部的组织机构庞杂，没有团队协作是做不成的。

　　直面逆风，戴尔中国迈入4.0阶段

　　 《中国经营报》：戴尔相比于其他IT巨头是年轻的公司，惠普、IBM、微软、英特尔进入中国都有三十年了，戴尔进入中国不到二十年时间。这两年外企在中国的环境发了很大的变化，你怎么看戴尔在中国的前景？

　　 黄陈宏：戴尔从1995年进入中国市场，到现在为止总共经历了四个发展阶段。我们内部把这四个阶段分别称为戴尔中国1.0、2.0、3.0和4.0。

　　 戴尔中国1.0是从1995年开始，大概截至2000年左右，在中国市场建立起了戴尔业务的整体运营。戴尔中国2.0是从2000年到2007年，戴尔在中国进行了巨大的投资，在中国设立了制造中心，比如著名的厦门工厂，其生产能力非常强，这是戴尔中国2.0阶段。2007年到2014年左右，我们把它归为戴尔中国3.0。戴尔原本是做直销起家的，在3.0阶段我们开始拓展直销以外的能力，开始发展合作伙伴和销售渠道。

　　 现在，我们正式进入了戴尔中国4.0的阶段。这个阶段就是要跟上现在中国经济形势方方面面的变化。在4.0阶段，我们有几个战略要点：第一就是要进一步地融入中国的IT生态系统。我们在中国内地有8000多名员工，每天生产制造10万台机器，占全球出货量的60%左右，每年在中国的采购额达200亿美元，拉动中国GDP近400亿美元。但是仅有这些还不够，还要进一步融合到中国的IT生态系统中。第二，把戴尔的解决方案和产品进一步本地化，真正满足国内社会的需求，同时也增加我们在国内市场上的竞争力。第三是进一步拓展国内市场的合作伙伴关系，加大对本土合作伙伴的支持，把戴尔在本地的合作推向一个新的高度。我相信你看到了我们最近的战略合作，都与这三个方面有关，比如说与贵阳市政府合作云平台，再如与中国电子科技集团建立战略合作关系，在软硬件上都有深度的合作。

　　 《中国经营报》：今年中国特别热的就是“互联网+”。戴尔怎么看中国的互联网+？你们能扮演什么样的角色？

　　 黄陈宏：所谓互联网+，我们的理解就是工业化与信息化的充分融合。世界上首次有一个国家的总理把互联网+写进政府工作报告，我们大家都很振奋。

　　 外企这段时间在国内市场上碰到的“逆风”比“顺风”多，比如说人民币相对疲软对我们的压力就很大，再比如大家谈论比较多的信息安全问题等等。当我们看到互联网+这个概念之后感觉很振奋，今天互联网对国民经济的贡献大约为10%左右，通过互联网+，几年之后，可能会增长到40%左右，对于我们来说看到至少四倍以上的市场机会。

　　 在这个过程中，戴尔能做什么呢？我们要把解决方案跟传统企业的转型结合起来，这些都是戴尔最擅长的。我以前服务的公司是施耐德电气中国公司，它就是一个传统企业，所以在那里我经历了传统企业数字化的过程，我知道传统企业转型时的痛点在哪里，需要什么样的解决方案。

　　 现在大家都看到互联网+就是怎么把互联网的模式、互联网的先进性用到传统行业中，戴尔能看到更多一层，就是整个传统行业需要提高制造水平，国内制造需要再提升一个新的台阶，这些都需要IT平台支撑其发展。互联网+就是很多行业的智能化，比如智能电网、智能楼宇、智能水利、智能家居、智能管道管理等等，这些戴尔都有解决方案可以配合与其共同发展。

　　 《中国经营报》：正如你说，外企在中国的逆风比顺风多，这里面有很多复杂的原因。比如安全问题，中国政府就很重视。你觉得戴尔如何在这种趋势下在中国继续发展？

　　 黄陈宏：我们理解政府对IT信息安全的重视，政府要求IT系统可控、安全。就戴尔本身而言，我们是很坦荡的。戴尔产品和解决方案整个平台都是开放的，没有私有平台。而且戴尔全世界都是一个统一的供应链平台，采购的所有硬件、软件和采购标准都是开放的、透明的，没有一个是戴尔私有的技术。我们理解政府的要求，我们相信戴尔绝对经得起检验。

　　 另一方面，我们希望进一步融入国内的IT生态系统，能够有更多的合作伙伴。与中国电子科技集团的合作是一个开始，我们会寻找更多的合作机会和机制。

　　简单直接的沟通最有效

　　 《中国经营报》：你之前的工作是在施耐德电气，为什么个人职业会有这么大的一个跨行业转型？

　　 黄陈宏：我的职业经历是从电信行业到传统行业，再回到IT行业。在这么大跨度的转型过程中，我觉得能在不同行业学到不同的理念、模式和侧重点。传统行业和IT行业的业务模式完全不一样，今天我很清楚地知道传统企业是如何看待和实施IT企业转型的，如何看待新的以互联网为主的市场，就能更好地从业务模式、从客户角度思考问题，更理解客户的思路，客户的需求，这对于我现在的工作有很大的价值。

　　 《中国经营报》：戴尔正处于转型期，产业和企业本身都面对很多变化，作为职业经理人，如何管理这样一个变化中的公司？

　　 黄陈宏：我喜欢简单、直接，有事说事。简单直接的管理方式，可能跟中国传统的管理文化不是很一样。但我认为管理的首要部分就是要互相信任，有了信任的基础，才可以开诚布公地挑战对方。我不希望开会是“你好、我好、大家好”，有必须要开的会，就一定要解决问题，否则最后没有任何效果。我们的会议一般不超过半小时。会上对事不对人，把矛盾都暴露出来。开会要有结论，你该怎么做，要给我一个承诺和解决方案，这样才能推动业务发展。后来大家发现，这种简单直接的沟通模式，其实大家都很容易接受。现在我们的会都很直接，互相挑战，哪里没做好就说出来，效率有了很大的提升。

　　 戴尔私有化之后很重要的一点就是重塑创业家精神。这么大体量的公司强调创业精神，本身就是一种挑战。大公司难免会有大公司病和官僚主义，重塑创业家精神，要求我们简化沟通，效率导向。

　　 《中国经营报》：你的管理哲学是什么？

　　 黄陈宏：总结我个人的管理哲学，一向是以业务为中心的，主要强调五个方面：第一，就是客户第一；第二，尽职尽责；第三就是道德合规；第四是人才发展；第五是团队合作。这是我管理企业的信条，这么多年来我也是一直这么做的。到戴尔之后，我依然强调这五点，每一次开会都会讲。这五点做好了，企业的发展就不会差。

　　 你可能会觉得这几个词很空泛，其实它们都对应了很实质的内容。给你举个例子，什么叫尽职尽责，我对员工的要求是：不可以对客户的要求说NO。戴尔聘请你来工作，给你这个位置，你的任务就是要把NO变成YES，这需要跟客户沟通，把不可能变成可能。公司是高效运营的组织，尽职尽责就是要在你的位置上做到极致。同时，我们每年、每季度、每月都有非常严格的考核标准。尽职尽责看上去很空的一句话，其实有很丰满的内涵。

　　 《中国经营报》：目前戴尔中国，外界环境存在不确定性，内部转型也存在不确定性。你认为你的挑战是哪些方面？

　　 黄陈宏：我觉得第一个是宏观环境的挑战，中国正在进入新常态，当然是往好的方向发展，但也不可否认，增长速度的绝对值降了下来，现在我们要更好地理顺经济体系，不单纯追求量的增长，也要追求跟环境的和谐，追求质量、制造水平的提高，不再制造低附加值的东西；第二个是向IT端到端解决方案的转型，这需要公司从销售管理到服务到考核机制一个整体的提高；第三就是政府对信息安全的要求，戴尔心里坦荡荡的，不会有任何对中国安全不利的东西存在，但我们还是要更积极地去适应政府的要求。从短期来讲就是这三个挑战。

　　 从长期来讲，我觉得国家提出的“一带一路”战略和“互联网+”的战略方向会带来很大的商机，是戴尔在市场的机会。如何抓住这个机遇也是我的挑战。

　　人物简介

　　 黄陈宏博士目前担任戴尔大中华区总裁，负责带领团队为大中华区的消费者、中小企业、合作伙伴、公共机构以及大型企业提供创新的技术解决方案。

　　 在加入戴尔之前，黄陈宏是施耐德电气（Schneider Electric) 全球高级副总裁、施耐德电气旗下美国电力转换公司（APC）大中华区总裁，他同时还是APC子公司优力（珠海）电器制造有限公司（Uniflair）董事长，以及施耐德长城工程服务公司及APC厦门UPS制造厂董事会成员。在此期间，他获得了许多业内奖项，包括中国IT产业联盟评选的“2013信息技术领袖奖”以及IDC产业联盟评选的“2013年度数据中心人物”。

　　 在加入施耐德电气之前，黄陈宏博士担任美国泰乐通讯公司（Tellabs）中国区总裁及董事会成员。此前，黄陈宏博士在北电网络(Nortel)工作17年，负责其中国业务，并曾担任北电中国区电信运营商销售业务总裁等多个职务。

　　 黄陈宏于1992年获得美国得克萨斯州农工大学(Texas A&M University)电子工程博士学位。此前于1983年和1986年分别获得复旦大学理科学士学位和电子工程硕士学位，曾发表多篇学术论文，同时也是13项专利的发明人或共同发明人。