冯庆艳

　　曾一度有意退居幕后的新奥集团董事局主席王玉锁，恐怕如今难以实现当初的设想了。巧合的是，去年恰逢王玉锁50岁，恰好这一年，给人感觉“一直在路上”的新奥集团经过多年沉淀积累，再次发力正式掀起了新一轮的变革。

　　类似于五年前旗下香港上市公司“新奥燃气”改名为“新奥能源”，这一次的变革以另一内地上市公司“威远生化”于去年末正式更名为“新奥生态控股股份有限公司”（下称“新奥生态控股”）而开启。

　　一贯低调的王玉锁在去年12月26日坐到了公众面前，畅谈其新一轮变革的思路和目标。当年以扛煤气罐起家到成为“燃气大王”，后来又做清洁能源整体解决方案服务商，再到最近一次的互联网能源和由此衍生出的众投模式行业“先行者”，伴随着王玉锁一次次的华丽转身，截至2013年底总资产超800亿元的新奥集团也在成立25年中经历了两次关键蜕变，这一次以互联网思维为基础的战略升级，恐怕未来可能成为新奥发展史上的第三次关键点。

　　第三次蜕变

　　王玉锁曾坦言2004和2008年是新奥集团两次转折关键年，而刚过去的2014年12月26日那一天，恐怕将成为未来王玉锁心目中分量颇重的日子。

　　当天，在威远生化战略升级暨更名仪式新闻发布会上，身患重感冒、精神欠佳的王玉锁却准时出现在威远生化众多股东、投资者和媒体记者面前，用因感冒而带着浓重鼻音的话语，畅谈他新一轮变革的动作与思路。

　　2003年，新奥集团收购威远生化这个老农药国企。新奥入主威远生化12年过程中，威远生化战略方向不断被延伸和调整，而如今经过多年发力后，曾经的农药企业将随着更名为新奥生态控股，蜕变成为LNG（液化天然气）、煤、煤基化工和生物制药四大业务板块为主的清洁能源生产利用企业，而亮点在于此次将尝试运用由之前互联网能源衍生的众投模式来做。

　　王玉锁对众投模式的设想是，新奥生态控股将搭建一个平台，将申请项目、技术和市场等三大因素拎出来，让所有感兴趣的企业参与其中，“比如做装备的企业加入，原来卖一个产品，而如今卖的是服务，用互联网的话说，是让他们到我这个平台上来，卖他的服务。”

　　王玉锁对经济观察报说，“在这个平台上，没有控股概念，各自投各自的，但是由于我向其他成员输出技术，所以他们要交给我一些钱，我帮助大家生产管理，做出天然气后，我来负责下游市场销售，完全是一个互联网思维。”

　　值得关注的是，王玉锁还对这一模式设置了合理的退出机制，由一个金融企业来做租赁公司，加入的企业如果因资金链紧张而有意退出，金融租赁可以解决；而企业如果就想把它卖掉，则可以交给金融租赁找下家，然后再把很多产业基金拉进来，最终形成一个非常良性的循环。

　　据悉，众投模式如今已经在公司开始试水，目前已经开始考虑在某些项目上实施。

　　王玉锁说，作为集团旗下两大上市平台，一个是香港上市的新奥能源，主要做车置燃气、加气站等下游；另一个是未来国内上市的新奥生态控股，是做能源的主体，主要做以煤为原料的天然气的上游和中游。

　　“作为一家上市公司，我们就是一个停不下来的机器，必须给投资人不断地创造增长率，一旦没有增长率，再好的企业也得下台。”王玉锁对投资者坦言，或许这也正是他没能在去年50岁到来时退休的原因之一。

　　变革惯性

　　难以想象到，曾三次高考落榜、卖过葵花籽的王玉锁，在众投模式刚在国内互联网金融试水之时，却能在其所在的能源领域成为“第一个吃螃蟹的人”，特别是该模式将主要运用到煤化工项目上。要知道，去年以大唐集团、国电电力、中海油和华电集团为代表的央企纷纷剥离煤化工业务。王玉锁的民营企业缘何要以众投模式逆势而上？

　　在央企大鳄互相厮杀的能源领域做燃气市场，王玉锁从一开始便踏上了一条孤独的探索之路，如今选择独特的新发力点，也是他多年来商业理念的延续。

　　得益于上世纪80年代的改革开放，新奥在国企改革、价格改革等浪潮下分到了一杯羹，成为第一批吃螃蟹的民营燃气企业。

　　1989年新奥集团前身成立，1993年8月6日，公司把管道修到廊坊开发区。第一次蜕变是借助国家西气东输工程的机会，新奥的燃气业务快速发展。2004年新奥的燃气业务如日中天，发展到全国14个省60多个城市，市场占有率全国第一。与此同时，新奥向上游煤基清洁能源升级，那时新奥才开始真正从能源分销发展到从能源全产业链思考企业经营问题。

　　而同年，王玉锁便向员工提出了“三问”，即“随时可能受到资源制约的新奥10年以后卖什么？没有自主品牌的新奥20年以后是什么？经营权合同到期后的新奥30年后干什么？”于是，王玉锁选择投入21.6亿元到煤化工项目，而彼时新奥年销售收入才25亿元。

　　从威远生化2014年上半年业绩可发现，化工行业占总营业收入50%，煤炭业务占21%，农兽药业务占29%，显然，截至去年上半年，经过两次重大资产重组后，公司原来单一的农药生产销售业务已经变为煤炭、煤化工及农兽药三大板块业务构架。

　　第三次蜕变则是2008年金融危机发生时。三年前的2005年，中石油、华润等大国企纷纷进入城市燃气市场，新奥上游气源90%来自于“三桶油”，尤其是中石油垄断了上游气源80%的市场。2008年金融危机时，王玉锁深刻体会到，作为一点点积累起来的民营企业，自身优势就是“机制和技术”，不能走类似于央企的拼资本、多基地扩张路子，应走“轻资产”的道路。

　　2010年5月，新奥燃气更名为“新奥能源”，这背后是新奥试图拓展下游客户其他的能源需求的一步棋，比如太阳能、生物能源、二甲醚及水煤气等，而在那之后的几年里，有着气源危机症的王玉锁不断迈出多元化扩张步伐，泛能网便是一大尝试。

　　新牌局

　　在接近新奥集团人士看来，王玉锁在公司“颇为强势”，但是他非常尊重人才，而且学习能力很强，他最大的爱好是读书。

　　四年前，王玉锁在多个场合提及要退居幕后，他坦言“45岁之前自己很愿意听不同意见，而45岁之后对不同声音会不自觉地抵触，”他希望“在50岁以前，趁还没有彻底飘起来，一定要建立适合新奥的、能满足长远发展需要的公司治理结构，坚决改变一个人说了算的局面。”

　　但是，历经25年，新奥集团从卖煤气罐到如今拥有3万名员工、总资产超800亿的多元化产业帝国，企业恐怕已深深打上创始人王玉锁的性格烙印。

　　多年来时刻保持危机感的王玉锁表示，“新奥不做天然气的上游勘探开发，一是专业性太强，二是做的人太多，我们不会在这样的红海和竞争对手打白刃战，我们选择别人还没做但有前景的去做的事情。”

　　王玉锁对公司多年积累的煤化工技术颇为自信，“传统煤化工耗水量和排污量大，将来可能成为先烈，新奥利用现代气化技术，把碳循环起来，不仅高效、节水，而且我们的微藻技术能将煤气化过程中产生的二氧化碳吃掉，一吨微藻可吸收两吨的二氧化碳”。此外，新奥在煤化工方面拥有了五大气化技术，都是国际领先的。

　　据一位煤化工业内人士分析，实际上新奥众投模式正是延续此前的“轻资产”战略，以技术和市场优势，引入多个合作伙伴分担风险，也可能是对煤化工领域态度谨慎乐观所致，不过由于新奥上游有自有煤矿，下游有多年的市场优势，它做煤化工还是有其他企业无可比拟的优势。

　　曾经靠优势互补与“三桶油”合作而非竞争的策略，新奥能源（原来的新奥燃气）迅速发展为与港华燃气、中国燃气等并列的中国五大燃气公司，且是唯一一家民营企业。而近几年，随着央企挤压、城市燃气市场逐渐饱和，新奥的业绩增幅也有不同程度的下降。

　　值得注意的是，对新奥上游气源难题的化解近期有利好消息，但是恐将在LNG（液化天然气）业务上将与三桶油形成竞争局面。2014年12月23日，新奥集团完成中石油江苏如东LNG接收站接卸作业，这意味着新奥集团成为首家利用第三方接收站进口LNG的民营企业。此前LNG的进口皆由中海油、中石油、中石化三家央企进行。

　　曾多次踏准政策节拍并在“能源央企”间游走生存的王玉锁，这一次，试图通过众投模式的煤化工和获得LNG进口权等措施而应对新牌局。