刘琼

　　让卖高价风衣的专家，来卖手机与平板——消费电子巨擘苹果近日大动作挖角巴宝莉(Burberry)首席执行官安吉拉·阿伦德茨（Angela Ahrendts）为其零售与在线销售掌舵，这让许多科技迷摸不着头绪。

　　阿伦德茨将在明年春天加入苹果，并兼任苹果高级副总裁，向CEO蒂姆·库克报告工作。实际上，库克对阿伦德茨非常看好、赞誉有加，他在致全体员工的备忘录中表示，世界上没有人比阿伦德茨更适合掌管苹果的零售业务。“阿伦德茨与我们有着相同的价值观，同样看重创新。她跟我们一样非常重视顾客体验……”

　　“一个高效的企业领导者，首先他自己必须是一个HR负责人。”德韧汽车系统有限公司亚太区总经理、集团副总裁程杰在上海交大-法国KEDGE商学院和HRoot联合举办的2013CEO与HR战略对话论坛上对《第一财经日报》记者表示，“对领导者来说，每一个交流、每一个场合都是评估人的机会。”

　　适当的人与位置

　　不过，这并不意味着HR不重要，程杰表示。他曾与一个HR拍档在某个职位的人选问题上，产生不同意见而产生争论，后来的事实证明他的HR拍档意见是对的。程杰后来始终记得这位HR拍档当时的一句话，“一个优秀的领导者不仅要能够领导管理你喜欢的人或者为你喜欢的人工作，而且还要能够领导和管理你不喜欢的人和不喜欢你的人”，也就是说要用人长处，“又不是跟他结婚，而是要组建一个有效的团队”。

　　当然，在程杰看来，HR领导者要真正意义上成为企业领导者的合伙人，首先必须懂得公司的业务，是高效的学习者，这样与CEO一起跳探戈才能合拍，知道和发现公司需要什么样的人才；同时可以通过改进核心团队亲和力，在团队中加入多元化的人才，让团队从不同的思维和角度把业务做得更好。

　　其次，HR应该是了不起的沟通者，有很强的组织内部有效沟通能力。比如在国际公司重大组织变化之前，内部可能都会有一些“谣言”，包括人事变动、公司方向调整、会不会被卖掉等，HR应该能够通过内部沟通来减少“谣言”的产生。

　　此外，他对HR职能的另一个期望是影响和推动企业文化，帮助公司创建良好的雇主品牌也非常重要。“要让公司的员工和前员工谈到这个公司有自豪感。”苹果公司的员工就有这样的自豪感，所以能吸引到更多优秀人才。

　　量化地考核一个企业的HR，通常使用的概念是“整体质量成本”（Cost of Quality），包括工资福利、招聘人员、培训、团队培养、HR部门成本等加在一起产生收入和利润。 但在程杰看来，真正的HR考核，首先是看企业是否能够持续成功，正如伟大的职业经理人杰克·韦尔奇所说，“把适当的人放在适当的位置比任何的战略更重要”，一些百年老店长盛不衰，关键在于能找到合适的人；其次要考核的是，能否培养出一批优秀的领导者，不管这些人现在还在不在为你的公司服务。

　　“老中医” 治未病

　　然而在浦发硅谷银行人力资源总经理杨鲜红看来，一个优秀的HR对公司的意义不止于此。“一个好的医生不仅是有病了就治，现在更讲究通过健康的生活方式治未病，好的HR也跟好的老中医一样，能帮企业养生，防范企业走入不良的状况。”

　　特别是，当80后、90后走上历史舞台，成为企业人才的中流砥柱，不少企业组织结构正发生重大变革，这或许还是组织能较好控制的，而更难控制的是，大环境、就业环境也正在发生变化，企业的“老中医”应该更加具体地做些什么，传递有价值的观点和想法。

　　IBM在这方面就做了很多尝试。IBM全球新兴市场人力资源总监周际红表示，公司在内部调查中有三个特大的发现，首先，培养创造型、全球化思维的思想领袖是CHO和CEO应该要去考虑的；其次当公司规划遇到变化，该如何进行人员的优化调配来适应市场发生的变化；此外，在自媒体时代，如何在IBM的人力资本战略当中体现自己的理念。

　　因此，“IBM人力资本的战略之一，就是进行人才跨区域、跨国家、跨部门的发掘和培养。” 周际红说，比如IBM新兴市场招到高潜力人才后不会直接在当地工作，可能第一站会在非洲或墨西哥生存6个月，第二站6个月到美国或欧洲，第三站6个月在印度或者中国。而这三轮6个月，他每一次的部门可能会是销售部或研发部等不一样的部门。

　　再比如，一个公司可能有几百个、几千个职位，如何提高关键职位的储备，因为不可能几百个、几千个一起来投资，HR必须得优化精确到哪10到15个岗位是公司接下来5~10年发展最最关键的，并且让CEO也能认同这些确实是公司的关键岗位，然后再看是否有足够的内部储备和外部储备。

　　这些人力资本的储备和投资，或许不像业务一样能够起到立竿见影的效果和回报，杨鲜红表示：“但如果企业不做这一块，哪一天发现有问题，再回过头来做这个工作，可能永远也来不及。就像机器一样，今天加油了可以跑得时间更久，但是不加油也可以用，但等到报废就来不及了。”

　　在周际红看来，中国还是会继续成为世界经济发展的发动机，但知识性人才的断层问题是接下来5到10年内HR最大的挑战，同时也是CEO的最大挑战。因此，“跟CEO一起把握好这个机会和契机，把更多的精力放在未来企业领导力储备的培养上，突破我们的文化、地域以及企业内部跨部门合作的阻碍是需要共同面对的问题。”