钟辉 深圳报道

　　核心提示：尽管田惠宇对招商银行整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在建行的改革方向是追求机构扁平化。田也对招行的流程再造提出了三个原则。

　　“各位大小老板，大家好。”这是招商银行新任掌门人田惠宇的开篇问候。

　　同时马蔚华也发表了他的离别感言，“没有股东、董事会的高度信任，我将一事无成。招商银行成就了我，我也给招行做出了自己的努力。”

　　5月31日，招商银行召开股东大会，以87.8850% 赞成、10.6997% 反对、1.4153% 弃权的表决结果，审议通过田惠宇担任该行新一届执行董事等相关议案。同日召开的招商银行第九届董事会第一次会议，审议通过了《关于聘任招商银行行长的议案》，田惠宇的行长任职资格尚待中国银行业监督管理机构核准。

　　田惠宇正式接替马蔚华成为招商银行新一任行长，与董事长继续担任董事长的傅育宁执掌招商银行。自5月8日从建行空降担任招行党委书记以来，田惠宇与招行一直颇受关注。

　　首次公开亮相，田惠宇表现出了大将风度，在对马蔚华等上一届管理团队表示充分尊敬的同时，也表现出足够的魄力，并对招商银行的现状、挑战及他的应对原则做了阐释。而招商银行董事长傅育宁则评价这位新搭档“有多次扭转不利局面的能力”。

　　田惠宇对即将接手的招商银行评价为，“有特色、有味道、有魅力、有变力”。并表示将继续推动马蔚华时期的“二次转型”，但对招行正在进行的流程再造与机构改革也阐释了他的原则；他理解招行近年保守策略，但进入招行后与银监会第一次谈话就提及“适当扩大招商银行的分支机构”。

　　“因势而变”的招商银行，将如何改变？

　　“新老接替”不止行长一人

　　自2010年上一次换届以来，招商银行就开始关注新老交替的问题。“这三年中，马行长找我谈过，尽管对招行充满感情，很难舍得离开，但考虑年龄问题，从招商银行长远发展来看，决定本届结束之后不再担任行长。”招商银行董事长傅育宁称。

　　傅育宁说，招行原本计划在五大国有银行的副行长、主要股份制银行行长中挑选新行长人选，但由于年龄原因，在银监会的建议下转向从五大行总监层面。经过与银监会一年多的反复磋商，最终选择田惠宇。

　　事实上，招行新老接替工作进展并不是顺风顺水，该行一度做好马蔚华再次留任的备案，马也曾在3月份被董事会推荐为下一任候任执行董事。

　　马蔚华认为，招商银行在过去26年的发展过程中，形成了以客户为中心的服务理念，根据社会经济发展领过决策，年轻有为、勇于拼搏且忠诚于招行的员工团队，创新的文化底蕴等优势。“有了这一系列好的条件，在董事会的领导下，相信新的领导班子一定能在新的历史时期创造新的辉煌。”

　　事实上，尽管通过零售银行战略转型形成了深厚的零售业务体制，但近年以来招行的发展已经出现后劲不足，微露疲软之势。田惠宇此时接替马蔚华掌舵招商银行，被普遍认为是“高位接盘”。

　　“本人在历史上也有高位接盘的经历。”田惠宇显得信心十足。

　　而招商银行选择田惠宇主要看中三点：良好的中外教育背景，在商业银行与非商业银行机构多次扭转不利局面的能力，以及零售业务的经历与招行业务方向契合。

　　据了解，田惠宇拥有哥伦比亚大学MPA学位，任职招行前担任建设银行总行零售业务总监兼北京分行行长，“在落后的局面下接手深圳建行、北京建行，现在建行这两家分行在当地同业中都处于第一的位置。”

　　“马行长留下了一个对任何接任者来说都非常具有挑战性的工作。”傅育宁称，“把招商银行的优秀的企业经营理念、文化发扬光大，是未来接任者田惠宇面对的任务。”

　　马蔚华认为，目前招行面临的问题不言而喻，其中包括金融脱媒和利率市场化带来的严峻挑战，科技进步带来的银行技术变革，随着经济社会发展而变化的客户需求以及资本约束和市场竞争。“所以我们要转型，要创新。”

　　傅育宁还表示，新老接替不是行长一个人接替的问题，招商银行将考虑其他管理人员的特点，对原有高级管理人员团队进行调整，做到优势互补。

　　下一步，招商银行将集中迎来一轮人事变动。

　　5月31日的招商银行董事会，上一届常务副行长张光华已经被选举为副董事长，任职资格尚需监管部门核准。同时上一届副行长李浩被聘为常务副行长，唐志宏、尹凤兰、丁伟、朱琦、汤小青、王庆彬为招商银行副行长继续被聘为副行长。

　　此外，招行官方网站显示，新一届行长助理有三位，分别是张明辉、王良和连柏林，均为招行内部提拨。

　　“流程再造不能盲目模仿”

　　浦发、平安等多家银行高层换届后，便加入机构改革浪潮。田惠宇对招行第一个改变也将从机构改革入手。

　　5月初，浦发银行宣布总行部分业务板块组织架构优化调整方案，取消公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、资金业务总部、风险管理总部等四大业务部门总部制；5月24日，平安银行也宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个，并将新建或整合形成了9个产品事业部(准利润中心)、5个行业事业部(利润中心)。

　　“我也关注到其他兄弟银行在组织架构、流程优化上的改革。”田惠宇称，“流程再造不能‘言必争希腊’盲目模仿，一定要因地制宜，没有最好的只有最适合的。”

　　自5月8日入职招商银行以来，田惠宇一直在调研阶段。傅育宁说，董事会与马蔚华推动的“流程再造”改革之箭已经射出，留给田适应和了解情况的时间很短。

　　尽管田惠宇对招商银行整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在建行的改革方向是追求机构扁平化。田也对招行的流程再造提出了三个原则。

　　一是以客户为中心。田认为，要把流程再造与组织架构区分开来，以客户为中心的优化流程确定后，才能着手组织架构调整。“流程优化与组织架构调整不能划等号，否则就变成为调整机构而调整机构，为改革而改革，不能脱离为客户服务的根本。”

　　事实上，马蔚华此前已经开始推动招行的流程再造，并已进入关键阶段，目前正要着手第二步的组织架构调整。该行计划在总行成立五大金融总部，突出财富管理、“两小”企业等业务。田接手，或许令招行的组织架构调整存在变数。

　　傅育宁则表示，招商银行董事会将继续推动既定的战略，也相信田惠宇能与行长班子一起继续推动“二次转型”，同时较快地推进流程再造与组织结构改革。

　　二是优化后的流程使组织身轻如燕，而不是越高越庞大、臃肿。“要集中力量作用于市场，服务于客户，而不是作用于内部服务于内部。”

　　三是实事求是地考虑制约招行的科技实力、战略定位，以及员工的专业水平和职业素养等因素，“包括对改革的承受能力”。

　　招商银行的流程再造是“二次转型”延续，聘请IBM咨询机构对内部业务流程进行检视并优化提出具体方案，且已推动一段时间，其主要内容是提升IT、人力及流程效率。据本报记者了解，该行目前在深圳蛇口的运营中心的系统改造推进已进入关键时期，并将在成都新建一个运用中心，流程优化后，该行的业务效率将提升40%-50%。

　　扩大分支机构

　　马蔚华的遗憾是2009年开始推动以节约成本、提高定价能力、提高经营效率的“二次转型”并未完全达到预期中效果，马多次表示招行的“二次转型”并未完成，应继续推进。

　　对此，田惠宇的表态是，“现在我接过这个盘，就要按照‘深化管理变革，加快二次转型’的战略来做，至于怎么转，要等做完深入调研之后再看。”

　　田认为，战略转型不是转不转，而是怎么转的问题。“中国金融业的生态环境已经并正在发生深远的变化，过去传统商业银行的经营模式已经难以为继，所以转型是必须的。”

　　相对零售业务战略推动的最初几年的业绩，招商银行近年的增长后劲略显不足，而“二次转型”也并未带来新的内源新业绩增长点，风格偏保守。

　　“中国银行业已经走出了简单的拼规模、拼速度的阶段。有所为有所不为，敢于舍得才能取得，这是商业银行的一条基本规律。”继任者田惠宇认为，不同的银行在不同的市场环境下应该采取不同的经营策略，在经济形势不明朗时，对招行采取比较稳健的策略表示理解。

　　与田惠宇长期从业的建设银行相比，招行最大的劣势则是网点规模不足。截至2012年末，招行在全国110 余个城市设有99 家分行及853 家支行，2 家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心)，1 家代表处，加上境外机构共961家分支机构，而四大国有银行网点数量均超过1万家。

　　傅育宁表示，这是新行长班子值得思考的问题。而田5月8日入职招行后，第一次与银监会谈话便提出“适当地扩大招商银行的分支机构”。

　　而此前，招商银行对网点不足问题的解决办法是通过加强网上银行等电子银行建设，提高电子渠道替代率。而一卡通、一网通等产品也一直是招商银行的优势。

　　据了解，招行此前对渠道建设的策略是，围绕互联网发展的机遇，通过“水泥+鼠标+拇指”的模式，构建物理网点与电子银行相结合的渠道体系。截至2012年末，招行电子银行非现金业务替代率为90.7%。其中手机银行交易客户达271万，年增长805%；2013年2月末，网银专业版客户数达1200万。

　　招行副行长丁伟此前接受本报记者采访时表示，“招行2013年电子银行替代率要提升到93%，相当于节省了7100个柜员和950个网点成本，我们的目标是在网上再造一个招行零售银行，网上业务量与网下业务量达到1：1。”