叶林

　　或许每位见到宗庆后的人都要情不自禁地把目光停留在他的穿着上，一身看上去泛旧的蓝色休闲外套加上一双再普通不过的布鞋，与他作为2012年福布斯和胡润中国富豪榜上“双料首富”的身份异常不符。与人谈话时，他喜欢一根接一根地抽着多年来从未换过的Daridoff香烟。他笑称：“抽烟与喝茶算是最大的爱好和消费了。”

　　多年来，他还是跑市场，他坚信“实践出真知”，为此，他从不信奉任何管理理论，也不讲战略，只是凭借25年来亲自走市场的经验去治理企业。偶尔，他也会把自己定位成无师自通的那类领导者。

　　时间对他来说尤其奢侈。创业至今，他始终都坚持着清教徒似的生活：早晨5点钟起床，7点准时上班，直到晚上11点才下班。不仅如此，十多年来，宗庆后甚至从未抽出空去西湖边喝壶茶。他几乎过着与其他企业家完全不同的生活，从不参加任何俱乐部和协会的他，总固执地认为应该拿出更多的时间用在工作中，还直言参加这些活动的目的更多是为了形成一种势力，或者利益上的关系。所以，除了跑市场和出国考察，他多半时间都在工作岗位上，哪怕任何一次出差，他都要每天审核各类报表。

　　因为至今不会上网，宗庆后唯一的办公工具是签字笔。无论是何种形式的出差，宗庆后都会让随同的工作人员带上打印机，以至于无论每天的工作安排有多么密集，他都要在睡前审核完每一张必须要过目的报表。“365天，从未间断过，并且他会从每一天的数据中非常精准的判断出哪个产品的销量下降，哪个地区的销售数据有问题。”卢东作为在娃哈哈工作了近20年的元老，提及老板的勤奋和认真，总会由衷地感叹。而宗庆后身边的“骨干们”，也曾试图劝过他可以适当多给自己一些时间，或者隔天看报表，或者分给下面的管理层。但他放不下，“工作是我唯一的价值了，现在中国的经济发展太快，瞬息万变，一天不看可能就要落后。”

　　尽管娃哈哈各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，但宗庆后依然不满足于此，他最大的愿望还是让企业能早日进入世界企业500强，而鉴于目前整个国内饮料市场的发展现状，娃哈哈不得不开始向多元化的道路扩张，以保证企业获得更高的利润空间。

　　成长瓶颈

　　从1987年白手起家卖汽水，到销售儿童口服液，再到后来成立娃哈哈集团专注饮料行业，宗庆后最终成为国内名副其实的“饮料大王”。娃哈哈公布今年销售额预计达到700亿，目标是在未来三至五年达到千亿。但饮料行业经过多年的发展，已有很高的集中度，排名前五的饮料企业基本占据了全国60%的市场份额，这无疑使得其中任何一家企业想要获得高速的发展都很困难。

　　作为已经坐拥饮料行业龙头老大的位置多年的娃哈哈，尽管其近三年的发展速度仍保持平稳增长（平均增速都未曾低于20％），但也逐渐呈现出变缓的趋势，成长性瓶颈正在慢慢形成。

　　在宗庆后看来，随着目前整个饮料行业基数的增大，对娃哈哈而言，如果不断地追求增速，想要一家独大，其必然会影响整个行业的健康发展，使得整个行业处于恶性竞争的环境中。而这是宗庆后最不愿看到的局面，为此，“转型”则成为娃哈哈的现实需求。

　　另一个主要问题则缘于近两年整个饮料行业的创新能力开始呈现出减弱趋势，而目前饮料行业的风险主要来源于两方面：一是市场投资风险，市场无法打开，所投入的广告资金即等于打水飘；二是研发风险，一旦产品研发失败，所亏损的资金自然不能小看。“大企业投资的力度肯定更大，风险也越大。”宗庆后坦言目前开发新产品的难度越来越大，且消费者的接受也需要一定的过程。

　　事实上，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇颇有几分相似。当年，随着美国软饮料趋于饱和的市场，可口可乐也被迫做出变革。不同在于，时任可口可乐CEO的保罗·奥斯汀将目光投向了国际市场，到了1981年，可口可乐在国际市场的销售量已占据其整个软饮料业务的六成。对于目前同样在国内拥有霸主地位和充裕现金流的娃哈哈而言，宗庆后则果断地选择了多元化之路。

　　为此，宗庆后有着自己的判断，他认为企业走多元化的路径必须要看三个条件：首先是企业是否有需要；其次是企业是否有能力进入多元化行业；第三则是企业是否有机会。而娃哈哈无疑是具备以上条件的，为此，宗庆后把娃哈哈的多元化转型定位在三大方向。

　　首先是基于娃哈哈产品本身的升级换代需求，要把转型研发的重点放在生物工程方面。随着生活水平的提高，消费者对食品饮料的诉求开始转向健康领域，为此，娃哈哈未来主要是把饮料产品从解渴引向保健领域，例如其目前正在研发预防“三高”的新饮品今后便会上市。

　　其次，娃哈哈会加强在机电领域的发展。早在十几年前，娃哈哈就组建了两个机械厂，目前这两个厂每年有5个多亿的产值，主要用来满足集团自身的需求，其下一步则会通过不断地研发和投入逐渐形成规模，且能满足为其他企业提供服务。

　　如果说前两大产业是娃哈哈在发展过程中已经逐渐形成基础，且与娃哈哈的主营产品有着密切的联系，那么进入零售业更像是宗庆后抛下的“赌注”。“我的主要目的就是控制零售市场，因为市场是最难搞定的，如果能控制市场，后面的压力就会小一点。”娃哈哈进军零售业，宗庆后希望直接从国外厂家进货，从“五道贩子”变成“二道贩子”。宗庆后的野心很大，他不仅希望能够控制零售业，更希望能改变目前整个中国零售业的经营状况。

　　事实上，早在2010年，宗庆后便开始让娃哈哈朝多元化的方向挺进，并试图从上下游环境控制娃哈哈的整个产业链。他随之开拓了包括奶粉、童装、食品机械等领域，目前都取得了不错的进展，而此次进军商业零售领域。

　　宗庆后坦言自己是那种危机感很强的人，在做任何事情之前都会考虑好最坏的结果。事实上，在公司内部，并非所有人都看好宗庆后的多元化之路，但多年来，宗庆后所做的决定和投资很少失误，谁也没有绝对自信对“老大”的这次决定投反对票。

　　“搅局”零售业

　　宗庆后和他建立的“饮料王国”几乎成为行业的另类。多年来，他始终坚持实业，在最早中国股市经历牛市之时，有人劝他应借机大捞一笔，但他不为所动；在房地产市场出现爆发式增长时，有人拉他投资房地产，他却表示“敬而远之”。而在近两年尤其火爆的电商市场，因娃哈哈拥有一张遍布全国各地的销售终端营销网，以及8000多个一级批发商和4万个二、三级批发商，包括国内多个电商大佬曾多次邀约他一起合作建设物流基地，但都被宗庆后婉言拒绝。面对大多数新业务，宗庆后都是有所保留，比如，他不相信太阳能、光伏之类“技术还不成熟”的产业；对于一些矿产资源项目，他曾亲自走进矿井考察，但在综合考虑之后，最终还是决定放弃。

　　当然，一旦遇到看准的东西，他一定会不惜手笔的投入，比如，熟知宗庆后的人都深知其在产品研发上的投入“从不吝啬”，另外，在娃哈哈宣布进军零售业时，也曾着实引起行业不小的“动荡”。早在去年娃哈哈商业股份有限公司成立时，宗庆后便为娃哈哈正式进入中国商业零售市场开出了10亿元的支票，随后又宣布将在3年内投入100亿元的目标。他希望借助其在饮料行业拥有的霸主地位能够打通整个产业链，其中上游通过养殖奶牛掌握源头原料，下游则进军零售业能够控制终端。

　　相关数据显示，2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%，预计在2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。宗庆后显然认为对这一领域的挖掘依然大有可为。

　　但自从其去年11月底宣布位于杭州新城的娃哈哈欧洲精品商场开业以来，外界对娃哈哈的质疑声就未曾停止。一方面，线下实体零售店不断上涨的租金、人力成本和线上零售业的迅猛发展都足以让“新进入者”慎之又慎；另一方面，从行业背景看，目前零售业在电商的冲击下逐渐出现增长乏力的情况，也不时发生线下零售商关店或被收购的事实。这一切都很难让人信服娃哈哈的选择是否为最佳时机。

　　“进入这个行业必须要创造一种新的模式，跟着别人的模式，你肯定是做不起来。”这种野心主要源于目前中国商业零售业面临的“不良”现状：不付款，代（乱）收费的现象使得制造业的生存很艰难。中国开放商业零售以来，“国外的大零售商带来了坏习气，高昂的进场费和一些乱收费现象直接降低了中国制造企业的利润，还间接让制造企业减少了研发经费，影响整个制造业的发展”。不仅如此，宗庆后还亲自去欧美多个城市考察市场，他在多次实地考察后发现，欧洲一些工厂的产品价格从出厂到零售终端大概增加了两倍到三倍，而到了中国，最低是10倍。

　　另一方面，宗庆后的判断来源于未来中国消费者对奢侈品的需求会降低。而宗庆后的发展策略是选择一些价格相对便宜、年轻、时尚的二线品牌，保证商品有更为广阔的销路。

　　但“搅局者”显然不好当。早在去年娃欧精品商场开业之时，无论是从其装修设计、品牌选择，还是从店面布局到销售模式，都无一例外遭到外界质疑。例如，娃欧商场主要以欧洲二、三线品牌为主，能否获得消费者的青睐还很难定论。

　　面对质疑，宗庆后似乎并不在意，他坦言欧洲精品商场仅是作为起步，而娃哈哈最终想要打造的是城市商业综合体。他认为这种类似于体验生活的中心广场，其在二、三线城市拥有很大的发展空间，且正是满足了市场的需求所在。此外，让宗庆后最为肯定的判断是：“根据发达国家的经验，并没有线上市场超过线下零售商的先例，仅是补充而已。”

　　按照宗庆后的规划，娃哈哈的零售形态主要有两种：一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引欧洲厂商直接进驻开设专卖店或柜台；另一种是由娃哈哈作为欧洲品牌在华的总代理，吸引国内加盟商开设加盟店。

　　对于这盘棋，宗庆后更多的考量在于中国市场消费模式正向西方发达国家靠近。面对接下来奢侈品的市场容量，宗庆后的判断是：今年一线品牌的销售不会太好，因为一线品牌以前大多是作为公务消费，随着国内反腐力度的加大，市场必然会受到影响。但二、三线品牌应该会有很大的增长空间，其消费群体主要是中产阶级、白领，这个群体的人数和消费能力都呈上升趋势。

　　而娃欧商场主要销售的便是欧洲二、三线奢侈品品牌，其采取的是全资直营模式，主要以买手制的方式直接从厂商采购商品。用宗庆后的话来说便是由“五道贩子”变成“二道贩子”，使其比传统通过中间商销售的产品价格更低。但不可否认的是，特许经营的运营模式在国内存在很多瓶颈，长期以来鲜有成功案例。而宗庆后的答案是，最初不完美，但随着规模的扩大，便会产生滚雪球效应，从而形成规模优势以降低成本。

　　“小步快跑”的扩张之策

　　按照宗庆后的说法，目前的关键是要扩大规模，这样才能够在采购终端统一订货，从而提高议价能力；另外，在销售端，通过全面包销的方式无疑能够降低销售费用，在降低运营成本的同时，也能够降低产品的价格，以此获得更强的竞争力。

　　这种策略无疑是延续宗庆后多年来所提倡的“小步快跑，以规模制胜”的经营思路，而在饮料行业驰骋多年的宗庆后显然对“市场规模的重要性”有着更为敏锐的判断。“做生意的道理是相通的，这就像滚雪球，一旦成功，复制起来很快，形成规模，就有价格优势。”

　　娃哈哈能够在饮料行业获得高额的营业利润，主要因为缩短了供应链条以及在每道环节上进行了控制和节省。对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：一是规模越大，成本则越低。“比如100亿的规模，投入10个亿的广告是10%的比例；如果规模做到200亿，广告投入就是5%。”二是产业链上每个环节的利润都自己赚，从最初的原料到最终到消费者手中的每一个环节都是由娃哈哈自己来掌控，相对那些需要通过采购原料再去加工的饮料企业，其成本自然会低很多。娃哈哈是目前全球饮料行业中唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，连可口可乐生产线的安装调试都是外包。

　　对于下一步在零售市场的发展，宗庆后显然是谨慎的。他表示主要会通过优势互补的方式选择与“内行”企业合作，他还透露，目前正在紧锣密鼓地考察市场，今年已经确定的长沙和株洲两大城市，初期还是以租为主，先扩大规模，再逐步自建。“因为租来的成本高，要做到价格低就比较难，我希望工厂开店，这样通路就缩短了，成本就低了。”

　　（实习记者姜艳君对本文亦有贡献）