张国栋 李攻

　　47周岁的杜双华似乎在努力思索企业的“天命”。

　　2013年1月14日，日照钢铁控股集团有限公司（下称“日钢”）网站发布了其董事长杜双华在年度总结会议上的讲话。这位曾经的山东首富、民营“钢铁大亨”，一改昔日给人留下的枭雄印象，大谈起管理的透明和员工的尊严。

　　这篇1.6万多字的讲稿，题目就是《立足以人为本，追求和谐稳定 在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐》。

　　而推行工会直选、提高职工福利、誓让员工拥有不输国企的幸福感……这些颇具“社会主义”色彩的内容出现在一位民营企业家的讲话中，也让人感到几分新鲜。

　　由扭亏到巨亏

　　老杜在反思。他开门见山地说道：“今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。”

　　而引起老杜反思的，是2012年日钢对其受托管国企——五矿营口中板有限责任公司（下称“营钢”）——控股尝试的失败。

　　2011年2月，日钢作为托管方入驻前一年亏损6.5亿的营钢，当年就扭亏为盈，实现净利润8000万，被传为“民企托管国企”的一时佳话。

　　然而，2012年的业绩和事态把日钢置于尴尬境地——营钢全年亏损11亿，日钢试图控股不成，且引发营钢员工三次集体上访。日钢身上“国企救星”的光环顿时褪色。

　　老杜沉痛历数营钢业绩惨状：2012年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。

　　虽然老杜承认2012年钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板带项目转固（在建工程转固定资产）造成生产成本大幅升高，都是客观事实。但他认为，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标退步反映的又是另一回事：“上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元，燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160……在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。”

　　转股风波

　　比巨亏更伤人的是转股风波。

　　2011年4月，营钢控股股东——五矿发展股份有限公司（600058.SH）曾发公告称，日钢以每股1.2092元的价格受让营钢39.96%的股权。此举也被认为是五矿集团在为日后将营钢转让于日钢做铺垫。

　　这一从“托管”到“转让”的策略原本是在推进中。据杜双华称，2012年上半年，随着营钢经营指标全面下滑、亏损日益严重，大股东五矿集团出于整体发展战略考虑，准备从营钢退出控股地位，转让部分股权。而日钢作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。

　　但是，对于日钢接盘一事，营钢的部分职工坚决抵制。

　　杜双华回忆，2012年7月，拟转让股份的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分营钢职工三次表达不满：“这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的……企业几乎处于无政府状态……这几次上访，企业每次直接损失都在1亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。”

　　据媒体报道，营钢职工反对改制方案的原因，主要是买断工龄补偿太低，以及接受不了从国企职工变为私企员工的身份转变。据报道，工龄买断方案规定，每人每年补偿额在4800元至4900元，该方案在公司基层职工中引起很大争议。

　　“从十一届三中全会到现在，改革开放30多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情。”杜双华颇有些委屈地说，“并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。”

　　但是，连他自己也不得不承认“事实给我们当头一棒”。

　　业绩及格的管理白卷

　　出事之后，杜双华不得不到营钢“驻点”，在此期间，他开始了反思。

　　“在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式，给我结结实实地上了一课，让我不停在反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。”他说。

　　反思之后，他得出结论，认为控股营钢失败的责任在日钢。

　　首先是他本人的心理懈怠。据老杜“交代”：接管初期他对营钢高度重视。头半年基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。但2011年10月，上马大高炉被叫停，他感觉好似当头泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。之后的11个月里，他只去过营钢两次。

　　同样严重的是日钢入驻营钢的管理团队出了问题。杜双华认为，自2011年2月托管营钢起，带队入驻营钢的日钢副总经理“在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷”。

　　“表面上看……成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本。”杜双华认为，入驻团队没有教育引导职工在思想上树立现代价值观，激发其参与竞争的动力与活力，带领职工从角色定位上融入到现代企业管理当中。

　　镜子里的民企文化

　　但老杜的反思不仅限于营钢。他认为，营钢事件，对日钢的管理是面“镜子”。

　　从这面镜子里，他看到日钢的管理文化存在下列诸多问题。

　　人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强；管理层不是靠着现代企业管理制度来治企，而是一靠级别权威来治企，二靠人际关系来治企，三是靠个人能力治企。

　　管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育的能力不足。以堵代疏、以罚代管的刚性管理，让职工对“日钢工作压力大”颇有怨言，在职工平均收入排名日照市第三的情况下，导致企业离职率仍然较高。

　　干部职工权利失衡，职工知情权与话语权不畅。员工奖金可多可少，全在上级一念之间，导致出现奖金分配不公现象。干部测评流于形式。

　　更有意思的是最后一点：企业文化建设短板突出。老杜在这个问题上居然开始承认国企文化的某种合理性。

　　他认为，营钢转制之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。

　　过去人们认为一些老国企求安逸，凡事讲稳定，杜双华现在却认为，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工踏实感。

　　反观民营日钢，企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力，但是效率与竞争后面，往往给职工留下了飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识。

　　“刻骨铭心的记忆”

　　于是，就出现了更有意思的对策。

　　一是提高管理透明度。要把企业的一切管理方面的内容全都亮出来，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下。

　　二是要给员工“踏实感”、“尊严感”。要靠合法规范的稳定用工制度，稳定的劳务薪酬政策，凡事按章程来，绝不能说对员工随心所欲轻易开除解聘。管理干部要尊重职工。

　　而具体的措施则包括发展党团工会组织和提升职工福利。

　　杜双华称，要在今年的职代会上试点职工代表和工会干部的公推直选，完全由职工自下而上直选。推选出来的各级工会主席本职不变、级别不变、工资不涨，赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力，使工会干部保持本色，最大限度代表最广大职工的利益。

　　福利方面也是礼包连连。日钢今年在日照准备了两块地共800亩，准备建设福利房，以成本价提供给职工。年假制度定为每年十天以上，要优于国企的五天以上。

　　无论老杜是不是做给上面看的，他也许真的已经触及了民企生存的某种“天命”。

　　“改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避。”老杜说，“对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记。”