真正的企业管理应该主要是对人的管理，是对人的尊严和价值予以认可的管理。股份制无法保证基业长青，实施情义管理能够打造利益命运共同体。

　　文│孙大午 河北大午农牧集团有限公司董事长

　　我们现在的企业界，大多推崇西方管理，讲求法理，追求效率。这本身并没有错，可是一味地讲求法理和效率，事实上是行不通的。

　　先说效率。在这方面，我觉得西方管理的核心是“器物管理”，是把人当作“物”来管理。比如说生产的流水线，流水线的工人就是一种“物”，工人在这个岗位上，就是做这一种事情，甚至是一种动作，工人不用思考，也不用有思想，只要会动就可以了。但你不能出错，差一秒钟也不行。这种生产实际是把人变成了机器人，这种管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如记工，我们通常要点名，或者登记签字，西方管理使用刷卡机，工人进去按指纹就可以了；财务审计，过去的时候审查起来很复杂，现在有了相应的电脑软件，自动生成结果。器物管理是简洁而高效的，而且管理起来也很顺手。但器物管理的弊病也很多，喜剧大师卓别林在《摩登时代》中，就曾经以艺术的形式，表达过对这种管理的不满：他饰演的工人在节奏异常紧张的流水线上疯狂工作，后来一见到圆形的东西，就忍不住要用扳子上紧；而几年前富士康公司的N连跳事件，则是器物管理在中国引发的悲剧。

　　再说法理。西方社会是契约式的社会，在企业里，老板和工人都会严格按照既定的契约行事。可是这种契约严格到极致的时候，就成了“我给你干活，你就给我开工资，你开不了工资，我就走人”。有位新西兰的教授对我说：我原来是年薪，后来改成季薪，又改成月薪，现在改成周薪了。为什么呢？他强调的是法理，因为他觉得老板押他一年的薪水不合理。实际上押一周也不合理，应该当天干完当天结清。可是这样做虽然合理了，企业的发展还有保证吗？这位新西兰的教授自己就说，他所在的企业，一年的工人更换率达到了200%，平均三四个月就把所有的工人都换一遍。这样的企业，能做到持续发展吗？那些不断更换工作的工人，能得到长久的工资保障吗？

　　我想，西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理，真正的企业管理应该主要是对人的管理，是把人作为自然人而不是机器的管理，是对人的尊严和价值予以认可的管理。延续近三百年的著名商号大盛魁，对选中的手工业户，从不随意更换，竟至世代相传。当手工业户资金短缺、周转困难时，还能借垫银两，予以扶持，这种具有情义色彩的管理，正是东方管理的最大特点。

　　在东方的传统文化中，“义”占有相当重要的地位，是国之四维之一。中国的儒学将“仁义礼智信”作为君子的基本道德。“义”的本意，就是公正合理而应当做的，为了这种公正合理，古代的君子可以“舍生取义”，就连强盗也要建一个“聚义厅”。这种“义”文化反映到企业经营中，就是“以义为利”，不一味追求利益，寻求暴利，而是“君子爱财，取之有道”，只赚取自己应得的部分，并且在经营过程中，能够让本企业所有的利益相关者都受益，做到有情有义。

　　目前，我们国家绝大多数私营企业都是家族企业，一提到家族企业，很多人想到的就是裙带关系、继承人争夺家产等负面信息，实际上家族企业在世界经济中的表现是很优异的，在西方，家族企业的平均绩效要好于非家族企业，而且寿命更长；在亚洲，一半以上的上市公司是家族企业。为什么家族企业会有这样的表现？因为家族企业本身就是一个以血缘为纽带的利益命运共同体，有利益大家共同创造、共同享受、共同拥有责任共同承担，“跑了和尚跑不了庙”，和尚和庙共存！与非家族企业相比，凝聚力更强，员工忠诚度更高。至于家族企业在传承中遇到的纷争，其实并不是企业传承，而是财富继承。据全国工商联统计，95%的家族企业的下一代不愿意接班。为什么呢？当企业家太累。因为企业接班，接的不仅仅是财产，更是一种责任。财产继承只是一种表象，企业传承的真谛在情义的传承，“情”源于血缘关系，“义”源于家族企业是一个利益命运共同体。从某种意义上讲，谁接班，谁担起这个担子，谁就是在给这个企业、这个群体甚至这个社会打工。所以家族企业的传承是以情义传承为主、财富继承为辅的一种形式。财富继承是假象，情义传承才是难点。情义传承没有做好，或者说是接班人的价值观、人生观的塑造没有做好，财富继承就是一个包袱。

　　最近几年，很多企业家和学者都在研究企业基业长青的问题，我对此也很感兴趣。在查阅了很多著名企业的发展史后，我发现，在现存的百年老店式的企业中，有独资企业，有股份制企业，有家族企业，也有非家族企业。这表明，企业能否基业长青，与企业的组织构架无关，与产权是不是分割也没有关系，这与我们经济学课本上的知识完全不是一个概念。

　　1. 股份制无法保证基业长青。

　　在上世纪90年代，我们开始引进所谓现代企业制度，要明晰产权，分清责任，一时间股份制大行其道，似乎一个企业施行了股份制就可以解决生存问题。当时不少人都建议我实行股份制，我自己也动过这个念头，可是在实行之前，就遇到了很多问题：家庭内部成员要不要给股份，给多少？中层骨干给不给，给多少？跟着一起创业的老员工给不给，给多少？股份制还没有实行，企业里已经人心浮动，本来很平稳的企业忽然矛盾重重，人人都盯着股份分配。在这种情况下，大午公司没有实行股份制。

　　现在想来，幸亏当时没有分股份，特别是我们兄弟之间没有分割产权。在我看来，股份制表面上是对产权的分割，实际是一种以产权份额为标准的分配方式，即我有多少股份，就要分给我多少利润。可是现在国内的股份制企业，包括上市公司，没有分红的概念，上市公司的经营状况，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪几百万、几千万，哪个股东的收益能和他相比？这些人的年薪，股民们有权参与议定吗？民营企业，特别是家族企业，引进股份制以后，常常导致企业的分裂。原本有情有义的一家人，先是同甘共苦，后来同床异梦，导致同室操戈，最后同归于尽，这样的例子太多了。

　　有一次，我们大午食品公司需要购进一套加工设备，经过考察，选定了石家庄的一家企业，也谈好了价格，一套设备十五万。很快，石家庄另外一家同行企业主动找到我们，报价十二万，后来又有一家企业，直接报价十万。当时我就很奇怪，买设备也不是一次两次了，这次怎么这么顺利？后来一家企业的老板告诉我，这三家企业的老板，是亲兄弟，哥仨。他们在创业之初是在一起的，分配股份以后，因为经营理念不同，分成了三个企业——就是这三个企业，竞争得比别人还厉害。后来其中一位老板对我们的业务人员说，原来父亲在的时候，哥三个齐心协力，企业特别红火，父亲走了以后，三个人因为股份闹了矛盾，最后分成了三个企业。要是当初不分股份，他们的企业在同行中应该是很有影响力的。

　　2. 实施情义管理，打造利益命运共同体

　　在世界级的企业家中，我很尊敬亨利?福特。福特汽车公司虽然是西方企业，但福特公司的管理和经营是以人为本的。当福特开始研制、制造汽车的时候，他的目标并不是想赚多少钱，而是想“让所有的美国人都能坐上汽车”。当他第一部汽车生产出来的时候，价格是700多美金，这对于当时只有高官巨贾才能坐得起的汽车来说，已经很便宜了。福特的梯形汽车卖了1500万辆，最后的售价降到了300多美金。这300多美金是什么概念呢？福特公司率先实行了八小时工作制，工人的日薪是5美金，也就是说，福特的工人两个月的工资就是300美金，两个月多一点就可以买一部汽车。亨利?福特代表的就是美国的企业家精神。他想让老百姓坐得起汽车，而且首先让他的工人坐得起汽车，他缩短了劳动时间，提高了工人工资，让所有工人都从企业的发展中受益，获得了巨大的成功。

　　现在，西方很多企业家在企业发展遇到困境时，都开始把目光转向东方，学习日本的管理，其中日本日立公司的“和”、松下公司的“和亲”、丰田公司的“温情友爱”等企业文化得到了最多的推崇。这些长寿企业与福特公司一样，都是实行情义管理的，他们的很多措施，比如养老制度、不轻易辞退员工、忠诚奖金的设置等，都是把企业的发展和员工自身的发展及利益捆绑起来。在这些长寿企业中，甚至有几代人都在一个公司上班的现象，这说明他们的企业文化得到了工人的认可和支持，企业成了一个利益命运共同体。

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