独家企划(战略管理篇-2)

　　如何处理传统制造与新业务的关系？

　　■ 文 / 马浩东 陈振烨

　　50万元起家，摩托车卖到世界各地，宗申的前20年发展顺风顺水，宗申产业集团董事长左宗申上演了一个从摩托车维修师开始的传奇创业故事。但最近几年，他头疼大过欢喜，摩托车行业衰退，宗申产值一直徘徊在100亿左右，要打破摩托制造禁锢，战略转型势在必行。2012年刚好是左宗申花甲之年，他没有像同龄企业家般退居二线，反而不断提及二次创业，近期我们看到，宗申资源整合、战略新动作不断。

　　令外界有些意外的是，宗申不再押宝于制造，而是在金融、能源等领域频频发力。今年4月，宗申成立深圳前海高端装备投资基金，总投资规模将达到100亿元，专门投资高端装备制造产业链。此外宗申还成立了5只基金，同时在国内外购买矿产资源，并且成立了资产管理公司。

　　宗申新的战略转型方向已逐渐清晰—从传统摩托车和动力制造的实业企业，向战略性投资控股型集团转变，此计划被命名为“突破三岛链，进入蓝水区”的“蓝水战略”。在左宗申看来，这项计划如能成功，将会突破制造企业的各种魔咒，驶入大洋“蓝水”区域，在最广阔的生态链里，冲浪式发展。

　　难过百亿魔咒

　　20年前，做了几年个体摩托车修理，左宗申用50万元创立重庆宗申摩托车科技开发有限公司，开始生产摩托车发动机，后果断切入整车制造。行业的高速拉动，让宗申早期顺风顺水，开始走品牌路线，宗申集团随之成立，不久后，入主成都联益实业股份有限公司(“ST联益”)。

　　从2002年开始，左宗申意识到摩托车行业的高速发展不会长久，开始思考多元化之路，尝试国际化和资本运作。之后，宗申发动机上市，宗申派姆上市，收购“比亚乔佛山摩托车”，进军越南、泰国等东南亚市场，宗申前后进入汽车、房地产、生物、担保、矿业等多领域，实现了集团的第二波发展高潮。这也是宗申第一次明确提出战略规划的一个阶段，即“动力行业相关多元化”，专注于动力系统产品的开发、制造和销售，与此同时，通过产业链延伸，介入地产、生物医药、矿业等领域。左宗申开始为宗申未来的战略转型铺路。

　　可以说，宗申紧紧抓住了中国摩托车行业的黄金十年，凭借把握先机和快速反应，打赢了第一波卡位战；而后，凭借主业资本运作和多元化投资，成功跃上百亿规模的新台阶。

　　但是，摩托车行业的衰退，政策红利的消失，加上为多元化交学费，宗申在最近几年一直徘徊不前，摩托车销售开始疲软，多元化收效甚微，甚至不得不退出汽车、矿业及生物等板块。

　　从2011年开始，宗申提出新战略，与以往不同，这次特别强调“构建型”战略。新宗申将从实业型转变为投资控股型集团，几年内实现100亿向500亿的跨越，进而有能力迈入千亿门槛。左宗申认为，宗申要“像一只强大的海军一样，突破层层封锁从‘黄水’驶向‘蓝水’进入大洋，海阔任鱼跃”。

　　新战略新玩法

　　可以说，新战略对所有宗申人的思维及习惯，提出了新的要求。左宗申将新战略总结为：突破三道“岛链”，进入“蓝水区”。类似描述在宗申内部随处可见：突破第一岛链，传统摩托车业务要有新增长，拉长主业生命周期；聚焦突破第二岛链，拓宽产业，进入产业枢纽区；整合突破第三岛链，开创可复制的新模式，到达蓝水深区，获取最大限度的工业化暴利！

　　宗申要找到摩托车新的增长方式，改变市场放缓的被动局面，比如，宗申70%研发投入都放在电动摩托车上。左宗申也认为，最合适的方式便是“并购式”、“外延式”发展。宗申正在全球范围寻找电池、电机和控制器领域的知名企业合作，正筹备与一家德国公司建立合资公司，将对方的电动技术引入国内，实现国内摩托车、汽车的电动化转型，用新的产品减缓市场衰退速度，甚至构造新的产业模式。几个月前，媒体报道，宗申与美国蓝鸟校车谈判，希望以2.5亿美元收购其全部股份，在中国生产销售校车。

　　进入产业枢纽区，简单来说，就是进入不同产业链之间的“交叉”环节。这是生态链中最为核心的位置，各产业链中的玩家都得依附于你，东方不亮西方亮。就像英特尔，牢牢掌握产业的枢纽区，每更新一次核心产品，所有芯片相关产业的玩家，便会跟着来一次洗牌。

　　我们看到，宗申在高端装备领域开始暗自发力，特别在产业链中的关键环节，智能化、自动化，这些是国内市场的软肋，也是该产业链的枢纽区，卡位住这些地方也就成为了主导者。所以，宗申成立高端装备基金，其实是寻求控制高端装备业的前哨。

　　宗申还想要打造一个“重庆车谷”，实现“F3赛场、汽摩会展、汽摩产业学院和主题公园”等综合体模式，利用重庆摩托车城优势做一次尝试，一旦成功便可复制输出到其他城市。

　　如何确保新战略成功？

　　宗申新战略很宏大，还能如最初一般迅猛发展吗？“驾驭多源动力，创造多维价值”，如何具体地沉到地面上，“贴着地皮飞”？宗申的大战略该如何实现呢？

　　首先，嫁接外部资源非常关键，首当其冲的便是金融资本，这是集团型公司发展的第一驱动力。资本运作、产融结合几乎是领袖公司的统一玩法，左宗申每每想到，或许都会慨叹制造业的艰难。事实上，宗申先前也做过一些金融投资，但仅限于财务理财投资，是散点式的，哪儿能赚一笔就跟到哪儿。而现在，左宗申认为，要实现新的战略，必须构建一个新金融平台，由实业型主导，转变成金融型主导。现在，宗申已开始组建双总部工作—重庆实业总部+“XXX”的金融总部。从架构上看，有点类似于联想，最上层是联想控股，下面有做实业的联想集团，还有君联资本、弘毅投资等。

　　其次，找准产业枢纽区，宗申是“两主一长一高”的组合，聚焦于主流长周期、高技术壁垒产业，细分五大领域：轨道交通、汽摩、农机等交通装备；精密机床制造装备；全球研发资源，锁定矿产、能源、原材料；LED产业；智能化制造装备。

　　宗申新战略的启示

　　在制造行业利润下降、市场萎靡的情况下，宗申通过战略转型，为自己找到新出路，拉长主业周期，拓展产业链，进入到长周期领域，走出制造的低利润区。但给左宗申更多忧虑的是，过去干的都是制造的活，现在新模式新玩法，对自身能力挑战很大，风险很大。集团管控力、战略执行力、资源和资本运作能力，都将影响到宗申的进化，如何去解决，这是左宗申最为关注的，也是所有制造业同行关注的。