新浪财经讯 “第9届中外管理人力资本发展论坛”于2015年6月27日-28日在南京举行。上图为联想管理学院执行院长高强。

　　以下为演讲实录：

　　别天天说互联网思维，跟联想学学古老的东方思维：复盘

　　首先非常感谢《中外管理》和苏宁搭建一个非常好的平台，刚才主持人说了最近复盘被炒的很热，在这样一个大标题下，当初接到这个任务我还是很惶恐，互联网思维大潮下，所有企业面临着自我的创新和突破。但是复盘确实是一个古老的话题，在一片颠覆式创新的大潮中间，其实我选这个话题是说企业在不断迭代创新过程中应该坚持一些东西，怎么做坚持这是迭代和复盘中的一个大逻辑。

　　我分三个部分跟大家做介绍。首先是联想战略迭代与复盘，复盘之于联想的一些体悟。先简单讲一下复盘的概念，其实大家都知道复盘最早是一个围棋的术语，今天围棋之所以形成很多所谓的定式，就是高手之间不断进行复盘结果，认为最后求得最优解就成为定式。跟企业在日常管理中，把一件事做完了重新看一遍，在工作方法上是相似的，所以那个时候就引入一个概念，在联想我们把做过的事再做一遍，也是一个复盘，引入到企业可以引用借鉴，这是最早的由来。

　　联想整个战略迭代，就是一个不断学习和复盘然后战略提升的过程，先是有目标，一开始也不一定想的清楚，做完了以后复盘，得出一些心得，下一步需要改进、提升，还有可能做错了下次就注意避免，然后再进入一个新的循环，整个企业经过了螺旋式上升的。

　　懵着打、摸着打、瞄着打

　　联想分三个阶段，一个是懵着打，第二个是摸着打，第三个是瞄着打。1984年联想成立的时候，就是有一个中科院的同事，给了一个传达室，20万块钱，当时谈不上战略，就想我们要活下来，不能把中科院的钱给糟蹋了。外界那么强的情况下不可能制定那么长的战略，首先就是活下来，早年做过小买卖，做旱冰鞋，还有做电子表。这个时候还是摸不清梦想，只有创业的创新和激情。

　　我们创业的初衷在科研转化方面，看看能不能有类似的商业模式，第二个阶段就开始尝试能不能找到可以做的事，所以在科学院就有一个汉卡，当年叫联想汉卡，就是我们一个专利，联想公司名称也由此而来；第二阶段找到理想汉卡，联想才有了自己的第一个产品，迅速的因为作为一个电脑配套产品。卖着卖着我们又开始复盘，卖汉卡好象没有人家卖电脑赚钱，就插在电脑上变成一个人机交换赚钱。很多人到今天说，当年20万块钱也不说了，但是做电脑生意这个本钱是很少的。

　　所以联想经过不断的复盘又找到了第二个商业模式，不断摸索就形成了第一次比较稳定的商业模式，就是汉卡制造加代理个人电脑销售，这是形成第一个商业模式。计算机技术发展到今天，其实并没有复盘，最核心利润还是掌握在英特尔和微软的手里，很多制造厂商只是让性能更好用、外观更好看等等，帮别人卖电脑过程中，我们其实也有可能拥有自己品牌的电脑，到1988年的时候，就定目标，联想一定要做自主品牌的电脑。

　　这才是1988年联想真正有战略的开始，我们一定要有自己的电脑，当时国内又不让生产，当时还是计划经济时代，联想去了香港，成立了一家合资公司，去开始按照自己的战略去做，然后就不断开始迭代，一开始国外的各种各样的计算机在90年代初期，国家大幅度下调关税以后，在国内竞争还是比较激烈。我们就开始研究PC的业务特点。到1996年联想电脑就做到了整个我们国家的第一，再到2000年做到了亚太第一，到做到亚太第一这个时候做战略复盘也非常重要，当市场占有率达到一定高度，面临突破增长瓶颈的问题。

　　互联网泡沫时期，我们没有像腾讯那么坚持，分出一条人马做到今天，也许可以在互联网领域打出一个江山 我们忍痛把互联网行业全部砍掉了，做了一个很重要的战略调整。

　　这个时候IBM也伸出了橄榄枝，我们只求战胜了戴尔，有并购IBM的机会。金融危机遇到了一些调整，中间也做了大量战略复盘，包括管理问题，现在进一步在聚焦。然后从2009年到今天，并购IBM个人电脑，当时在全球排第四名，现在个人电脑是牢牢排第一。整个个人电脑在下滑了，因为平板电脑增长、因为手机，联想处在个人电脑全球第一的位置上，但是人们的使用方式已经发生了很大变化，脑加上手机加上平板冲击还是大，联想面临着很大挑战，我们也到了复盘阶段。

　　联想是一个多元化的公司，我们整个公司其实如果从战略迭代角度来讲，有两个大阶段。2000年之前只做电脑，2000年之后，联想把一家公司拆成两家，一个是联想集团、一个是神州数码，有了重大的战略调整。

　　从股东角度来说，把资源和精力投入到高科技行业是很危险的，风云变化。在2000年以后，把两个年轻人来挑起IT行业的大旗，我们就来做多元化拓展，联想控股做了非相关多元化的内容，2010年成立了一个风险投资，在电脑上下游这些行业，对于一些高科技行业怎么来看事，我们还是有一些心得体会，经过若干年机会联想控股也有一些资源优势，可能做投资比较合适。

　　按照2010年我们定的中期目标，形成的现在联想控股一个全局的业务格局是什么样的？联想控股我们称之为双轮驱动，有两块业务，财务性投资和战略性投资，可以把它称之为实业投资，左边战略投资是长期持有股权，深耕长远发展。那么在财务投资里面，联想其实是做了一个企业全生命周期的布局，前面已经提到了两家企业，一个是做发展企业投资，我们还有重要业务是联想之心，是做孵化器投资，这个也是联想现在比较非常有特色的一块业务

　　我们有实业布局，在IT、房地产有一些技术，2010年我们向消费和现代服务领域做了系统的布局，大家可以看到纵向线条里头，我们在金融有一组公司，我们银行，下面有联保投资，下面有一个拉卡拉，我们很多苏果超市都有这个拉卡拉。最近央行在全国批了八个互联网真信改造，拉卡拉就是其中之一，最近发展很快的。在三个月前他们做了一次增值，当时估值是30亿，到上周可能又有几个投资人进去，现在是100亿的估值。最后还有一家叫苏州信托，金融领域还有布局。最近还有一个P2P的公司，也是我们旗下最新的。

　　还有一个我们今天非常看好，包括未来三五年是我们非常看好的，就是消费和服务业，会做一些布局。神州租车和拜德口腔， 现在在高速扩张之中。我们下面还有两家公司，一个是做冷炼，最后有一家叫安信颐和。这两年联想在农业布局知名度也比较高，我们成立的一家公司叫佳沃公司，现在组织现在全球的产业链，今年又看到传统农业和互联网结合的机会。我们最近一家企业是丰联集团，这也是我们重点投的方向。我们在化工领域也有一些布局，我们联泓集团，还有是星恒集团。

　　回到自己今天的主题，如果要说复盘渊源真的很早很早，天天说互联网思维，复盘是古老的东方思维，人都有自己的学习机会。第二个话来自于孟子叫“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到不要埋怨客观原因。而是要从中间吸取某些营养。第三句话讲的是复盘要形成习惯，我每天都要开始沿着一些纬度把自己的事过一遍，吾日三省其身。 

　　到2006年复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分。已经进一步把他变成一个组织学习的方法，大家知道2005年联想经过了IBM个人电脑事业部，当时风险很大，柳总经营风格比较稳健，做这个战略决策他是比较保守的，但是杨元庆非常想做这件事，把IBM个人电脑事业部亏损拿来盈利怎么做呢，中国企业像联想这样的企业，有20%的毛利率拿来盈利是非常有把握的，但是我们欠缺的是国际化的经验。所以经过分析有三个需要考虑，一个是品牌，第二个是人才流失；第三个就是文化。在2005年底柳总当时给我所在的部门提出要求，让我们帮助研究联想文化起的作用，他紧接着就问第二个问题，如果起了作用是起了什么作用，第三是怎么起到作用。把联想文化重新梳理，联想文化包括核心价值观和方法论两个部分，着个反正在中外企业中间，不管是学者还是实践中间，很少有这么做，在联想中不仅有做事理念还有做事的方法，其中复盘就是当年总结出来特别重要的联想方法论。

　　首先说联想集团，联想集团做了特点重要的贡献，来自于中国企业朴素哲学，把它模型化，把它模型化、国际化，大家知道今天来说，全球500强最有特点的是它的流程、体系，在全球化的公司来推广一个源自于中国的企业，当时组织了中外合作的团队，我们一定要把流程固化下来，所以在2011年联想在全球推咱们的复盘。

　　这就是他们研究的成果，在全球都是这么来用的。第一是目标，一个事做完了以后要看看我们当时目标是怎么定的。第二步是结果怎么样，跟当时目标有没有偏差。第三个我们就来分析差异原因是什么，原因就主管有可观，来做一些差异分析；第四就是总结，总结一下哪些下次可以用，哪些得改进。复盘模型我们一二三四我们称之为四步法，联想复盘之所以是一个文化而不仅是管理工具，我觉得最重要是说复盘怎么能复到跟上去，要有开放的心态，能不能听进不同的意见，能不能求实，能不能反思自我，这个东西才是复盘的精髓。

　　复盘是特别好的管理工具

　　最近复盘确实也很火，很多朋友跟我们在交流，我就经常跟不同体系的人会讲，你们是真的把复盘在公司落到位嘛，这个话其实后面有很深的含义，复盘其实是一件很残酷的事，一件事做成更多要去分析客观原因，一件事没做成优先分析是你自己有什么做的不好，公司没有这种复盘文化，

　　这个就是全球化的企业更容易落地的时候，他们也把它做成了表单，大的战略、小的项目都把表填一下，如果企业用的话也可以参照一下，我们复两个，一个是目的，在目的的指导下设立什么目标，有没有分解、里程碑，先是为什么要做这件事然后有分解。再看结果，分成两块分别填一下，后面就开始分析原因，成功了是什么，主观可观，然后有一个行动计划，这样在全国推广就不容易走样，这就是联想集团在整个复盘文化成为一种组织学习方式中做的特别方式，把它模型化。

　　在全球推的过程中，我们没有刻意翻成英文名字，在全球用的就是PE复盘，这是一个印度媒体，一个印度主流商业媒体给了特别长的报道，联想在印度当地的公司，怎么通过践行联想复盘文化，把当地企业做的高速增长，我当时看到这个文章我挺受触动，这个公司没有一个中国人，这个老外就是印度公司的负责人，他在里头讲这些把对复盘理念的理解的时候，非常的精准和到位，都是源自于东方的思维，因为印度人也是源自于东方的文化，他也讲所以他理解的是特别精准的，现在在全球确实推的非常好。

　　我这里体会复盘是特别好的管理工具，复盘让我们觉得找到了一个非常好的抓手，大到公司战略也可以复一下，你到成员企业去的时候，如果要谈核心价值观容易遭反对，我们找到一个特别好的抓手，就是说经常到成员企业做培训，跟培训班的成员特别是一把手聊天的时候，老大你最近遇到了，战略和管理上有什么痛点，我们复个盘吧，我给你们提供一个管理工具，我给你们搭一个台你们自己来复，大到战略小到一个事情都可以切入进去。

　　讲了联想怎么复盘，从个人到全组织的行为，最后想说说跳出工具之后的一些体会。首先联想我们觉得确实是复盘是一种学习的方式，最近两年我知道各位可能有很多同行都是在本企业内做组织学习，这两年眼花缭乱对我们冲击也很大。现在各种碎片化的学习、去中心化的学习，互联网的学习等等，从根本上改变的是资讯到底你人的手段，获取资讯比以前方便很多，人如何学习的？外部资讯他人的经验怎么变成你自己的能力，我想有时候需要一个转化，联想我们认为复盘是最好的一个转化工具，所以按照人力资源通常大家都知道有一个721的理论，有一些可能说532更合适，人的学习大部分可能是从自己干中去学，还有是从他人身上去会，还有是从培训中学的。

　　第二个复盘是联想人才培养的方式，谁复盘谁受益，联想我们何时复盘，大到一个战略，既有随时随地也有正式的。第二就是谁复盘，既有班子领导者以身作则，然后中层者，再到普通员工都有。在联想全球化推进的过程中，他们创造了一种学习模式也挺好。就是每一个业务单元也有一个在业务单元典型的推广会，这个推广会不是讲师去讲，他们先对一把手培训，所有的各个事业单元在本事业单元推复盘的时候，有一套流程在里面，必须是一把手去讲，然后这个东西才有带动作用。这个是说在联想整体谁来复盘，其实是全员，关键是有没有收到成效。

　　德鲁克的三个故事

　　一路走过来联想自己不断惊醒自己，市场上的诱惑太多了，在联想我们目的性急强是我们方法论的第一条，然后你复盘才能对照当初想的东西去实现内容，否则可能有一些短暂机会性的东西，但是最终你企业不知所终，这就是复盘，牢记自己的目的才能不断的去复盘。

　　这个很有意思，我上个礼拜，半个月前我们内部也做了一个培训，在跟员工互动的时候，车库跟小平房有什么怎么去比，有的学员站起来，我觉得小平房有很强的意义，传达室是干什么用的，一个老头坐在里面可能思考的就是人生的最重大的三件事情：你是谁？你从哪儿？你要到哪儿去？这个就给联想种下了很好的原因。我们要做什么样的企业，我们从哪儿来，我们要到哪儿去，联想一直考虑这样的事。

　　结束的时候我用德鲁克的话，德鲁克讲过一个寓言，在教堂建筑工地上讲住三个石匠，都在打石匠，问三个人为为什么打石匠，第一个我是为了养家糊口，第二个石匠可能就是在想我怎么样把我的雕刻手艺做的更好；第三个石匠就说，我在建设一座有信仰的伟大教堂。那德鲁克的寓意是非常深远，一个组织也有自己的目的，一个短期的目标，但是其实我有时候会想见这样一个情形，一个包工头组织员工下来复盘的时候，每个人不一样，养家糊口考虑我今天怎么钱，其次是考虑手艺有没有进步，那第三类就是有更不一样的深意了。所以复盘是有不同的境界，我们作为企业的最高领导人，在带领个企业不停向高迈进的时候，一定是占在目标最高处，到底要建成什么样的企业，才能带着企业走向更高原的目标。