新浪财经讯 清华大学经济管理学院30周年院庆活动于3月12日至4月27日举行。“思想·引领”系列学术论坛之《 胜任·优秀·卓越 ——清华经管学院企业高端人才开发》论坛于26日展开。清华经管学院领导力与组织管理系教授陈国权在论坛做主题演讲。

　　以下为演讲实录：

　　陈国权：尊敬的嘉宾、领导、同学、下游们大家好，非常高兴今天能在清华经管学院30年院庆活动上和大家一起交流，我报告的题目是“组织学习与高端人才开发”，谈自己的一点认识，请大家指正！

　　当今企业处在复杂变化的环境中，只有不断学习，提升人力资源素质，特别是开发高端人才，才能建立和保持竞争优势。

　　我认为，根据学习的来源，组织学习的方式包括：从别人的经验中学习(外部学习)，从自身的经验中学习(内部学习)以及将自身和别人的经验整合起来学习(内外整合式学习)。这是学习的来源模式。

　　我想企业要培养高端人才就需要：1.找到外部标杆，进行高层次的学习；2.总结内部经验，进行深层次的反思；3.整合内外两种学习，形成自身的特色。

　　1.我们寻找到外部合适的标杆，进行高层次的学习。很多企业，包括我们在座的一些企业在这方面都有突出的表现，我想先用华为做例子。华为1987年建立，从零开始，能迅速建立一支高端人才队伍，一整套科学有效的经营管理体系，成为世界级企业，很重要的原因之一就是它有魄力，敢于向各先进公司和组织去学习。学习其成功的经验和失败的教训，尽量少走弯路，少交学费，站在巨人的肩膀上前进。

　　任正非先生曾在给全体员工的文章中动情地说：“如果我们人人都必须完成认识的全循环，那么我们同发达国家公司相比一点优势也就没有了。为什么呢？前人已经做了错事，走了那么多弯路，认识到今天的真理，我们却不去利用，我们却要去重新实践，自然是浪费了我们宝贵的青春年华！因此，我们要站在巨人的肩膀上，站在世界发达国家先进公司已经走过的成功经验、失败教训的基础上前进，这样我们就占了很大便宜，我们的生命就能放射光芒！”

　　在工作业务学习方面，华为从1998年花巨资逐步引进先进管理公司的经验，比如请IBM公司建立集成产品开发模式IPD、建立集成供应链管理系统ISC，请德国国家技术研究院设计生产工艺和质量控制体系，请美世设计客户导向的组织管理架构。合益、普华永道和毕马威等公司也都参与进来。

　　华为在当时对先进经验没能完全理解的情况下，采用了“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”的方式，重构其管理体系；当对这些经验全面理解和消化后，再结合自身的实践，进行调整变革。

　　在今年2014年新年开始，任正非在年度工作会议上提出学习特斯拉公司的创新精神，部署新的管理思路和工作方式，已经一直在跟踪世界的潮流。

　　在授权管理方面，军人出身的任正非还向军队学习怎么授权管理。2009年开始，他提出：我们要让听得见炮声的人来呼唤炮火，必要的时候让最了解市场和一线情况的人直接决策，授予一线团队独立思考和追求最佳业绩的权力，后方只起保障作用。

　　职业精神方面，华为要求管理者和员工要学习世界上各个民族的优点和长处。譬如，提倡“向德国人学习，学习他们那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神”，“向美国人学习，学习他们的创新精神与创新机制”等等。

　　在理想信念方面，华为还鼓励员工要学习我国老一辈革命家、科学家艰苦奋斗、团结一致、忠于事业、爱国奉献的优良作风，要赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。任正非说，“我为老一辈的政治品德自豪，他们从牛棚中一放出来，一恢复组织生活，就拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人，下一代人，下下一代人学习。生不可能没有挫折，但是一个人为人民奋斗的意志不能动摇。”我想这些也是高端人才理想理念非常重要的教育。

　　刚才我们总结了华为的一些学习实践，我想除此之外还有一些企业通过组织高层次教育培训项目来开展高层次的学习，培养高端人才，今天刚刚发牌授予的50家企业他们就是优秀的代表，这里我举一个例子，南方航空公司近十多年来支持了100多位中高层管理人员到高校读EMBA，很多公司支持管理者参加公司内外组织的EDP项目。这种组织方式很好的促进了高端人才的培养。

　　除此之外，还有一些企业通过建立多种学习交流机制来培养高端人才。譬如，建立导向制Memtor，提供教练Coach，支持参加有关组织或协会正式和非正式的交流活动，使他/她们能向各类优秀人才学习，这种学习更加个性化、更有针对性、更具专业水平，还能提升他/她们在业界的影响力。

　　刚才把外部的学习，外部的标杆做了一些介绍，下面我想第二个方面就是作为一个组织，还必须不断的总结内部的经验，对这些经验进行深层次的反思，以培养高端人才。也有不少企业在这方面都有实践，我先用联想做例子。大家知道联想提出一种“复盘”的管理方法，复盘是下围棋的一种学习方法，指的是下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好？哪里下的不好，对好和不好进行分析和推演。柳传志第一个将复盘引入到做事之中，形成组织向自身实践经验学习的一种方式。做一件事情成功与失败重新演练一遍，大到战略，小到具体问题，原来的目标是什么，当时怎么做的，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确与不正确要重新演练一遍，柳传志觉得提高自身非常重要，成为联想的重要方法论之一。

　　还有人将复盘总结四个步骤，目标结果、情景再现，得失分析，规律总结。第一，对照开始的目标看结果有没有达到，差距在哪里。第二，不管有没有达到，把要复的项目进行回顾和阶段划分。第三针对每个阶段总结得失，对事也对人，找出问题和原因。第四，从中总结出规律性的东西，作为知识和技能掌握下来，下次遇到同类问题时知道如何处理。类似的学习方式联想用的词是复盘，华旗资讯用的是“自省窗”万通公司用的“反省日”。华旗公司管理者要求自我反思和总结，并记录下来，连同自己的照片一起贴在“反省窗”内，供其他人借鉴。领导者更是身体力行，学生了良好的学习氛围，对人才的成长起到重要的作用。万通公司每年都有一天为“反省日”，对过去的工作进行总结反思。万通从“回忆式反省”变成了“前瞻式反省”，经历了三个阶段。1992年到1995年，反省内容针对过去业绩和管理问题。1996到1999年反省从管理层扩展到所有人，各分公司字形开展反省会，总公司汇总各分公司反思总结的结果。2000年开始他们从“回忆式反省”转变成“前瞻式反省”，不仅对过去进行总结反思，更站在未来思考现在，修正公司的发展战略。他们每年都有一个反思的主题，比如1994年是“从严治军、守正出奇。1998年主题是“发展核心竞争力”，2008年是“变革与执行”。这些主题反映了顽童顺应时代、稳步变革的发展路径。通过反省，万通打破了员工的心里屏障，规划了公司的发展道路，促进了高端人才的培养。

　　3.整合内外两种学习，形成自身的特色。前面谈到多家公司的实践，重点分析了华为如何从外部经验中学习，联想如何从自身经验中学习，实际这两家公司都能从内外学习结合起来，培养高端人才，获得良好的发展。譬如华为特别重视从自身经验中学习，任正非曾敢言，我们现在讲浪费，什么是浪费，他说经验的浪费是最大的浪费，非常重视华为内部经验与教训的总结，提倡员工自觉从实践中学习，甚至自我批判，鼓励员工之间进行开放式的交流，分享经验教训，少走弯路，强调把这些经验变成文档和模块进行管理。

　　联想公司特别强调从外部经验中学习，柳传志将联想的带领之路认为向外部学习的过程，联想早期作为惠普的经销商全面的学习到了销售和渠道管理。他还研究英特尔和微软等知名公司的管理，学习他们在建立公司法人治理结构，明确董事会、股东大会、经营者各自的职责等现代企业制度方面的经验。

　　下面我分别用两位领导人自己的话来总结他们内外整合的学习模式。华为，任正非先生从自己一篇题为“要从必然王国，走向自由王国”的文章中说：“华为走过的十年是曲折的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不饶、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，这些第二次创业宝贵的精神食粮。当第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的国际强手，他们又有许多宝贵的经验思想与理论，可供我们参考。如何将十年宝贵而痛苦的积累与探寻，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们公司前进理论，这是指导我们公司基本法的基本立场。”

　　联想柳传志先生曾受钱颖一院长的邀请在清华经管学院2012年毕业典礼上发表了“学习是一种生活方式”的演讲，他说我们之所以能有管理基础，我们之所以有自己的“管理三要素”理论，有行业经验的积累，是我们善于学习总结规律。在大学学习是一种方式，向其他的榜样学习也是一种方式，但是自己从自己的实践中学习是更重要的一种方式，联想把这种学习方式称之为“复盘”，我觉得这是提高自己非常重要的方式，这个想清楚的过程就是学习的过程。

　　这两家公司正是通过整合内外两种学习方式而形成了各自的自身管理特色，也建立了我们在座各位都公认的高端人才队伍。这些就是我的报告的内容。谢谢大家！