对这个一直很自闭的公司来说，购并之后的整合是一大挑战

　　文/方儒(台湾资深杂志从业者)

　　大家很久没有听到BenQ的声音了，BenQ创始人李焜耀也不见了。

　　这五年来，李焜耀旗下的明基友达集团，市值仅剩不到1000亿台币，与过去最高峰时的5000亿元相比，巨幅缩水超过八成，让过去看好李焜耀的人，还有大小股东，全都叹了一口气。

　　毕竟李焜耀曾经有过辉煌的日子。明基一度吃下西门子手机事业，友达一度问鼎全球前三大面板厂，但现在除了业绩萎靡外，李焜耀还面对一连串官司。2007年，他与一票高管涉入股票内线交易，2010年，友达又陷入美国面板反垄断案，这一连串的“失误”，让他的个人、以及企业形象都跌到了谷底。

　　李焜耀曾说过一句名言：“有四成把握就出手。”要做别人没做过的，他自认有这样的胆识。结果现在来看，他这样的胆大个性，造成了他的罪与罚。的确，李焜耀近年面对的挫折与失败，其实不算少，台湾人都说他是最“命苦”的企业家，没有之一。

　　当然，人惟有经历过光明与黑暗、成功与失败、兴盛与衰颓，才算是真正活过。这或许是李焜耀如今心中最大的感触。

　　回顾2004年，李焜耀亲自主持了宣布购并西门子手机事业群前的内部最后一场会议，长达九个小时的讨论，“当时没有人说不，虽然有些人说，还要考虑考虑。”一位参与过那场会议的明基高阶主管说，李焜耀过去的成功，让大家都很相信他的判断。后续惨痛情节，至今仍历历在目。BenQ蛇吞象，与西门子手机事业群合并失败，成了哈佛商学院课堂上的经典案例。

　　李焜耀当时非常乐观地说，双方合并后5000万支品牌手机的产品，撒到市场上，威力非常大。简单地说，一年5000万个BenQ手机使用者，到处走动，品牌的效应跟扩散性多强？他认为，三星的品牌做了三十多年，真正的转机就是在手机，手机的量，加上高档的形象，品牌整个翻过来。然而，在手机行业史上，从来没有双品牌(co-branding)成功的先例。Sony Ericsson一路走来颠颠簸簸，最终又回归Sony，Garmin-Asus也已宣告拆伙，BenQ与Simens两只火鸡，也成不了一只老鹰。

　　他总是认为缜密思考后就应该认定方向勇往直前，这让他敢赌、好胜、霸气的形象不胫而走。然而，这次同样是独排众议，同样是两家不赚钱的公司合并，赌太大的结果，却是苦尝败绩，显然他一直以来无往不利的思考决策模式，必须要大调整。

　　明基与西门子的惨痛离婚后，李焜耀在台湾又陷入内线交易的司法风波，让他的形象跌到谷底。

　　2007年，明基内线交易案遭检察官起诉，这是李焜耀生平的奇耻大辱。台湾检察官以西门子案前明基高阶主管售股为由，起诉李焜耀在内的高阶主管涉及内线交易。明基财务长游克用当时被收押禁见，李焜耀特地到他的南投老家，跟游的父母解释明基没有做坏事，请他们放心。交保释放那夜，李焜耀带一群主管到看守所外头接游克用，一见面，两个大男人眼泪就不听使唤地流下来。“这五十几天坐牢的经验，我很希望永远都不要再回想起；但想到为这位老板工作，这辈子我觉得是值得了。”游克用曾经回忆说。之后虽然真相大白，明基一伙高管都获判无罪，但李焜耀人生已因此而改变。

　　我们从另类角度来看，李焜耀真的与法院很有缘，友达惹上美国反拖拉斯法，也让李焜耀非常纠结。2006年底开始，美国司法部针对台、日、韩的面板业者展开反垄断调查，包括三星、LGD、友达、奇美电、华映、彩晶、夏普、日立、爱普生，无一幸免。华映首先认罪。除了乖乖缴交21亿台币罚金外，前董事长林镇弘、特助刘治军、营业副总李学龙，三名高阶主管甚至被判刑。他们一起飞越太平洋，分别入狱9、7、6个月。到了2009年底，奇美电跟着俯首。在财报中提列的罚金，比华映多出2.3倍，多达71亿台币的天文数字，让奇美电已经不好看的获利数字，又吃了一记重拳。

　　到了2010年6月，陈炫彬、友达CEO陈来助，以及明基子公司佳世达的CEO熊晖，都因为涉入反拖拉斯法的关系，被美国法院判决禁止出境。这造成他们在美国一待就是两年多时间，都不能回家见父母。友达不愿屈从美国司法判决，一心要跟韩国人周旋到底，这是李焜耀铁的意志展现。不过，一再涉入官司风暴，已经是他个人形象上的再次打击。事实上，只有友达选择了一条不一样的路，唯有李焜耀决定迎战他口中的“邪恶势力”。

　　为什么李焜耀敢赌一把？

　　看着同业高阶主管们陆续赴美服刑，李焜耀多次在内部讨论时强调：我怎么忍心让下面的人去关？相对于友达，华映、奇美电等面板厂都是因为公司出现重大的股权结构改变，在避免诉讼案羁绊的考虑下，选择提早认罪。“其实那些认罪的厂商也不是真的认为自己有罪。那么既然没罪，又为什么要被关？友达就是要据理力争。”李焜耀直言。他坚不认罪，而且与律师沟通的过程当中态度明确地强调，宁愿缴罚金也不要主管白白受牢狱之灾。这是李焜耀的老大哥性格，让他不愿意看到老战友受委屈，与其它面板企业的处理态度大不相同。

　　但打官司的结果，还是不如他意。去年底，友达被美国法院处以5亿美元罚金，其左右手陈炫彬及熊晖则各判处三年徒刑。坚不认罪的李焜耀，不仅对不起股东，也没对得起兄弟。

　　事实上，李焜耀的团队有个优点，就是比较尊崇理想性，觉得事情只要经过长期努力，都会成功。他们坚持做对的事，而不是坚持把事情做对，但却往往结果很惨烈，反垄断官司就是一例。

　　在台湾科技界，李焜耀对品牌的热情，几乎可以用发狂来形容，为了打造BenQ站上世界舞台，他屡次以小博大，化不可能为可能，为的就是跳脱血流成河的代工红海。

　　BenQ至今走过十个年头，虽然在工业设计上迭有佳绩，但讲到实际营收获利规模，光环已没有当初耀眼。至于2007年品牌与代工分家后，负责代工事业的佳世达，近五六年表现也没有太多激情。我们都还记得，李焜耀过去捧着刚出炉的BenQ深紫标志，畅快大笑着。品牌如今却成了他一直过不去的关卡。明基品牌在快速扩张的过程中，最被法人所诟病的是─产品线太广，没有旗舰级的产品可以代表BenQ，整个全球运筹系统也跟不上明基的扩张速度。苹果以iPhone走红全球，但是明基没有明星产品。

　　没有自有品牌撑腰，更成了友达与韩国竞争的一大劣势。

　　BenQ初创立时，李焜耀期许每一项产品都要有世界规模经济的能力，一定要做到前几名，否则没办法生存，尤其是手机。李焜耀当时说，包括打印机、扫瞄器，BenQ都有能力做到全世界的前几名，但如今没有成真。近五六年来，BenQ虽然积极打响液晶电视名声，营销策略也愈趋积极，但BenQ这小小出海口，短期内显然根本难以承受从友达涌出的滔滔江水。与品牌、出海口息息相关的，则是规模经济与市场份额。比起韩国强权，友达同样显得相形见绌。“台湾规模还是不够大，未来将难以生存。”奇美集团许文龙感叹说，这是他出脱奇美电的主因。

　　台湾在面板的规模经济，已输给韩国。过去几年，台韩之间的距离不断被拉大，韩国面板市场份额早已超过五成，但台湾一路跌到三成出头。友达肩上的压力，确实沉重。因为当品牌客户不下单时，受制于人的面板双虎，造价亿万的生产线就只能停摆。金融风暴来袭时，友达一年惨赔271亿台币，奇美电更亏了283亿。当三星与LG稳坐全球液晶电视冠、亚军时，无缘打造第二个三星、品牌大梦难圆的李焜耀，确实很不好受。

　　富士康董事长郭台铭多次公开说，他的经营哲学是：市场中只有第一名能赚大钱，第二名有点钱赚，第三名有时赚、有时亏，第四、五名都已是小赚大赔。甲骨文(Oracle)总裁暨执行长Larry Elision说得直白：我今天就要打倒你，我不睡觉也要打倒你，这是甲骨文的文化！

　　李焜耀曾经贴切形容，明基友达是一票“聪明老实人”的组合。不过，这温润企业治理风格，比起不怕死的高丽棒子，还有不怕难的鸿海大军，似乎在拼斗狠劲上，恐怕还要再磨一磨了。

　　现在的李焜耀，历经一场又一场的挫折，过去的霸气，磨得精光。但他李焜耀倔强的脾气依旧，他最近常被人问，经历失败有什么体验？他乐观地回答：“坦白说，我不大能接受失败这个字眼，我认为只有挫折，没有失败。”