国企是经济组织，不是政治组织——专访中国国际经济交流中心副理事长、国资委原主任李荣融

　　国资委作为出资人，其意志和战略应通过董事会来实现，而不是直接管企业经理层。国资委应通过建设规范的董事会制度来找到自己的履职方式

　　国企改革话题厚重、敏感，被多方视为经济领域改革中最难啃的骨头。过去十年国企改革的一线当事人和推动者李荣融卸任后很少在媒体上公开谈论此事，但当《财经》记者约他谈谈他所倡导的央企董事会制度建设时，他欣然接受。

　　近两小时的专访里，李荣融坦然、坚定、犀利，也不乏忧虑，既坚持认为过去十年国企改革大方向无误，也不讳言其间遭遇的碰壁和低潮。李荣融直言，要把国有企业变成真正的经济组织，规范的董事会建设是一个更为市场化的制度抓手和突破口。

　　央企是经济组织

　　实现政企分开的关键是建立董事会制度，但高层一开始对此有不同的意见，意见分歧的核心是别的国家没有的问题：你如何确定党在企业的地位？

　　《财经》：在您履职七年半的国资委主任生涯中，您为何将董事会制度建设这个课题放在心中重中之重的地位？

　　李荣融：可以说，这件事情在我心中是第一位的，当时的环境也要求你先要把这项工作落实，否则其他没法谈。

　　从2004年起，经国务院同意，我们在中央企业开展了建设规范董事会试点工作。说到取得的最大成绩，我认为是与一开始相比，现在有比较多的人接受这项制度，董事会制度的推进不像以前那么困难。高层领导也开始接受，并且对它的认识也越来越深刻。在中国，如果一项制度领导不接受，这项工作是没有办法开展的。规范董事会试点工作刚开始起步的时候，不是一般人的不认可，而是高层有不同的意见。意见分歧的核心问题是别的国家没有的问题：你如何确定党在企业的地位？从市场经济的角度来看，央企应该是一个经济组织而非一个政治组织，当然在目前这个阶段它必须带有政治属性，但未来的发展模式是会发生变化的。

　　真正要实现政企分开的关键是董事会制度，而且要让独立的外部董事占大多数，政府部门讲话它可以研究，但最终决策权在董事会，这样才能做到政企分开。另外，这个董事会也是在规范出资人代表——国资委。国资委履行职责的形式是什么？规范的董事会就是实现形式：国资委作为央企出资人的意志和战略取向不是由国资委主任来发话，应该是通过董事会去发表其意见。通过指导董事会，管理董事，而不是直接管理经理层，国资委找到了自己履职的形式。

　　这是一个很具挑战同时又是十分忌讳的题目，但是我知道我必须去做，我这样做并不是否定党的领导，也不是削弱党的领导，而是加强了党的领导。我的底线就是要让我试，不管承受什么委屈都可以，但你得让我试，凡是不利于董事会试点的事我是不会退让的。

　　《财经》：在央企里，党应该在什么位置？

　　李荣融：党是政治组织，在企业里只应该承担政治责任，如果企业亏损了叫党委书记负责那也不公平。党的政治责任就是“党要管党，从严治党”，就要把党员管好、让党员更具先进性。群众评议都说党员很好，党委书记就算当好了。至于企业的重大决策，如果你不承担责任，你参与决策，合适吗？

　　然而在现有的体制下，我认为党得进入董事会。既然参与重大决策，那党委就要承担责任，因为这一票是你投的。

　　目前在央企层面有好几种模式，比如党委书记兼副董事长或者党委书记兼任董事长，“双向进入，交叉任职”。但更容易接受的模式是董事长兼任党委书记，我也更倾向于这种模式。对于这个核心问题，我认为今后党会回到它应有的位置上去。这个事情其他国家都没有遇到过，那就是中国共产党要在国有企业中发挥政治核心作用。

　　《财经》：如果能够把企业仅仅当作一个经济组织去看待，那么所有问题都会迎刃而解。现在的问题就在于可能很多领导不仅把企业当作一个经济组织，还把它当作政治组织。您不断地强调政企分开，强调企业要按照经济规律办事，那会不会让有些人感到您只讲经济不讲政治？

　　李荣融：我讲有效的政治，把国有企业搞好了是最大的讲政治。党建不是空喊口号，企业和企业对比，个人和个人对比，我对央企党员干部的要求是共产党员必须比非共产党员更先进，如果每个岗位的优秀人员都是我们党员，那么党搞好了，企业也就搞好了。我们要把政治优势发挥到最大，使党组织的政治核心作用贯穿于决策、执行、监督的全过程，把国有企业的政治优势转化为企业的核心竞争力。

　　公司治理不行，企业说倒就倒

　　落实企业的法人治理结构是国企改革中最难的题目，只要新制度稍微越点界，可能连试的机会都没有，哪怕企业再亏损也不会允许尝试这个新制度

　　《财经》：我们了解到您过往在企业管理的经历，是否您对国企在政企不分的情况下存在的痼疾深有体会，所以在做国资大管家时就坚定地做改革了？

　　李荣融：1984年我在无锡油泵油嘴厂做第一任厂长负责制的厂长，现在企业的名字叫威孚高科，那时候我自己经历了也看到了这些问题，我就知道非改不可。拿我的前任来说，厂长和党委书记不对付，形成合力谈何容易。即使我后来成为无锡第一家厂长负责制的厂长，但我真的能够做到负责吗？很难，因为党委在不断干预啊！党委书记不管大小事，他都要求拿到党委会上讨论。而党委会是集体民主决策，追究的是集体的责任，但实际上这样的责任是空的。

　　我担任厂长时间不长，最主要的贡献就是制度建设：无论你个人在和不在，这个企业都能依靠制度不断地发展，这就是你的成功。当时我在厂里已经干了24年，所以职工都很了解我这个人，同情我难处的人也很多，知道我这个厂长不好当。改革开放以后，那时实行包产到户，农机行业一塌糊涂，企业又困难，内部又乱，党委副书记还一直拿着马列手电筒照着你，在这样一个体制下企业要搞好我认为是很难的。

　　从做厂长开始，我心里一直在琢磨这件事：企业的法人治理结构应该是什么样的？我想首先一定要落实责任，如果找不到承担责任的人，这样的企业是搞不好的。那时我想，如果给我机会我一定会做这件事(落实企业的法人治理结构)，后来我担任国资委主任，必须要解决这个问题，哪怕这个题目是我们中国最难做的题目。那时候高层领导也鼓励我：要把企业搞好你就必须把这个问题解决掉。

　　《财经》：当时国企的效益已经转好，是否您推行董事会制度承受的压力更大？

　　李荣融：这个题目(董事会制度建设)对我来说是必须要做的，所以我顽强地承受着各方面的压力，一步步地争取条件，争取的还不是说同不同意这种制度，而是争取一个试验的机会。

　　既然是试点，试点单位的执行效果很重要。宝钢是第一批试点单位，也是正式颁发证书的第一家，2005年在我宣布董事会任命的时候，我同时给了宝钢两个课题：第一，党组织在董事会这种新的治理结构下如何发挥作用？第二，职工董事如何发挥好作用？

　　这两个课题很关键。我们规范董事会和其他国家不一样，只要新制度稍微越点界，我可能连试的机会都没有，哪怕国有企业再亏损也不会让我试这个新制度，这就是难点。

　　好在部分试点单位的董事会是真正发挥作用的，比如宝钢的董事会，其中的董事夏大慰，他是宝钢的外部董事，担任了多家各类企业的董事，他说你们的董事会真的管用，我们董事说的话你们真的听，你试想一下上市公司的独立董事中有多少能这样发挥作用的呢？陈同海出事之后，高层要求我加快进度。这就有了一个好的推行制度的大环境了，但这件事又不能想要快就能快的，总经理好找，一个合格的董事很难找，董事长更难找。

　　企业一时效益好有什么用？公司治理如果不解决好，企业说倒就倒的。安然、世通就是这样的例子。

　　独立、专业、责任

　　合格的董事会标准：第一，确保独立性，董事要能独立而公正地发表意见；第二，专业性，董事一定得是“懂事”的人；第三，以责任为主线，建立责任、落实责任、追究责任

　　《财经》：现在112家央企中已经有53家建立了董事会，其中有多少董事会在您心目中是合格的？您理解的一个合格的董事会应该具备哪些特点呢？

　　李荣融：我最担忧的是：这53家企业中只要有一家出了大毛病就会把这套制度全否了。所以我并不希望他们推进太快，我担心董事自身的素质不够。

　　合格的董事会的标准是：第一，确保独立性。它要有独立性，要给它独立公正地发表自己意见的权利，而不是依附于任何其他人的意见。之前我们不是没搞过现代企业制度试点，我调任北京之后也参加过这类试点，1994年国务院选择了100家国有大中型企业进行过试点，当时也按照《公司法》的规定建立了董事会，但是党委会、董事会、经理层高度重合，三块牌子实际上是一套班子，开会也搞不清开什么会，如果你敢发表不同意见明天就可以叫你走人，实际上那次试点没有成功，由于存在很多问题，许多国有独资的中央企业的董事会被取消。因此，学习外国的经验时我们一定要认真地学，但是干的时候一定要结合中国实际自己干，不能照搬别人的做法，否则绝对不会成功。

　　第二，专业性。董事会成员的专业性一定要有足够的保障，具体是指董事会的规模和结构。规模就是指董事会到底应该多大，我们当时选择的是九个人，而且我要求这个董事会的结构是国资委委派的外部董事一定要多于内部的，这是为了避免内部人控制，体现出资人意志，以宝钢为例，内部董事只有四个；结构是指企业在不同发展阶段的董事会应该由不同的人员来构成，以利于科学决策。再拿宝钢来说，我希望董事能够多专业，不一定局限于钢铁行业，还要对其上下游有所了解，而且宝钢是一个希望“走出去”的企业，所以在投资和法律方面也需要有专业的董事。

　　所以董事一定要是“懂事”的人去做，“不懂事”的人去做董事要误大事，这样的董事既不投反对票，也不投赞成票，常投弃权票。所以，我们在董事的专业性上一直是比较注意的。

　　《财经》：有评论认为央企的外部董事变成高官或高管的“养老院”，您对这个说法怎么看？

　　李荣融：我们所选聘的外部董事比较多的是刚刚退下来的企业领导，其中大部分具有丰富的经验和很强的敬业精神，在政治方面包括廉洁自律等方面也经受了长期的考验。几年来的实践表明，这些试点企业的老同志，其资历、经验、敬业精神、履职所投入的精力，是试点企业董事会有效运作重要的基础。

　　我们希望能努力把国有企业搞好，董事光具备上面所说的素质还是不够，所以我们对董事全部进行任前培训，原来干得再好我还要培训，就是要让他们知道董事到底是要干什么，这样培训到位了他们就会按照这个要求去干，否则完全按照想象的去做，董事会又会去管不该管的事。

　　我很清楚董事的素质会成为董事会建设是否成功的关键，我也预料到退下来的人也会有拿外部董事来养老的，那对董事会制度是很大的损害。2005年一开始，我们专门在国资委层面设立了一个董事资格评审委员会，这个委员会的成员是固定的，共13人，都是敢说公道话的，实行无记名投票，目前还没有设定安排任期长短。只要评审委员会通不过某个外部董事的任命，他就不能来当这个外部董事。

　　《财经》：评审委员会的通过率有多高？真实的否定率又有多高？

　　李荣融：否定率很高，高于15%，有一批55个候选人中就否决掉了9个。越往后了解外部董事制度的人越来越多，更多退下来的人想进来，否定率可能还会更高。我认为这个评审委员会制度确实能够有效地防止那些不合格的人进入董事会。如果要给这个委员会打个分，我会给高分，至少90分以上，他们存在的条件就是要公正投票。

　　《财经》：对于那些您认为试点不太理想的企业，您认为问题出在哪里？

　　李荣融：总经理班子和董事会被放在了平等的位置上，这就产生了问题。总经理能力不够就得走人，董事会聘你当总经理就是要你贯彻董事会的决议，你连董事会的决议都可以不执行，那还当什么总经理？你不能承担责任就不要担任职务，一旦给你职务，你就要承担责任，担多大的责任就给你多大的权力，这是搞好企业最基本的常识，但目前这些事情还没有执行到位。

　　梳理法人治理结构就要以责任为主线：第一要建立责任，第二要落实责任，第三要追究责任。决策有决策的责任，执行有执行的责任，监督也有监督的责任，我们还需要解决责任的落实问题。

　　经理班子执行的追究由董事会负责，董事会层面的责任我们有人监管，我们派代表去参加董事会。企业万一出事了，去开会的董事是要负责任的。董事会的评价我们也做了，我们会看你董事是不是在表决时不负责任，光投弃权票。

　　权力真下放到董事会了吗

　　现在完全按照《公司法》建设董事会的央企基本没有。若能做到把权力下放到董事会，那就把国资委解放出来了，可以去抓真正战略性的事情

　　《财经》：具体到董事会，现在央企高管的选拔流程和董事会任命总经理相冲突，这个矛盾如何解决？试点还有哪些需突破的瓶颈？

　　李荣融：对，这个我们这样讲，第一，党管干部和董事会选拔总经理在一定程度上是需要兼容的，这些环节上还要深化改革；第二，合格的董事这个群体还是不足的。中国缺少职业经理人的市场，董事人才也缺少市场，专职董事和专职董事长更需要培养的过程。在国内，外部董事人才库建设稀缺，没有董事协会和董秘协会，国外这样的中介组织很强，但是在中国目前就相当缺乏。部分专职董事就不免演变成安排“不好安排的人”的场所了，比如原来有一个干部，后来身体不好也有个人需要，就被安排去做专职董事了。

　　《财经》：即使在那53家央企之外，国资委派出董事长、董事，在董事会建成之后，由董事会去挑选经理，但国资委真的把这些权力都下放到董事会去了吗？

　　李荣融：说实话还没有，现在完全按照《公司法》建设董事会的基本没有。如果真的能够完全做到权力下放，就把国资委解放出来了，可以去抓真正战略性的事情。除53家由中组部任命主要负责人的央企之外，国资委对其他央企的权力下放是有决定权的，但这些权力要完全放下去也不太容易，进度要把握好，需要根据环境一步步推进，我们现在还在创造条件、定标准。

　　《财经》：说说董事会的僵化问题吧，外部董事多了以后，他怕担责倾向求稳，老提否定意见。这被不少央企内部董事斥为拖后腿。您如何理解这种行为？

　　李荣融：规范的董事会建立好了，外部董事进去第一个关心的就是投资流向，第二就是投下去的风险在哪儿。因为钱是股东投进去的，作为股东代表的外部董事最关心的是钱投进去有没有风险。这相比之前已经有了很大的提高，原来的国有企业是没有风险概念的，上级一级级批下来，输了它也不负责。现在风险降低了，我认为在当前这个历史时期是需要的。

　　比如宝钢通过决策的时间确实拉长了，但是成功率提高了，扭转了央企以前的投资冲动。我还是同意这样的行为模式，这是逼着央企去考虑风险，防控风险就需要有预控措施。董事会要评价这个预控措施能不能防住这个风险，防得住董事们才投赞成票，这就扭转了国有企业原来的投资不负责任的模式。你提到董事会所谓“僵化”，我认为这恰恰是我们的成功之处。如果没有股东代表到位来维护出资人利益，控制住风险，那么一切都是空话。

　　担心政企又合一

　　防止政企又合一，外部环境上必须继续强化政企分开，企业内部必须建立规范的董事会制度

　　《财经》：那么，董事的激励是怎么设定的？一个尽责的董事冒着跟总经理冲突的心理压力，他保住了国有资产，降低了风险，他的回报是什么呢？一个不尽职的董事哼哼哈哈投个弃权票就过去了，这两者能一样吗？

　　李荣融：不一样。第一，关键是声誉。董事看重的是自己的身价和声誉，你一辈子都干得不错，有社会价值和地位，如果到这里发生决策错误了，那你的一生画一个完美句号就成问题了。要说当一个董事有多大物质激励，那这边没有。为什么？因为你有声誉我才聘你来的，你没这个声誉我还不聘你呢，所以他也很珍惜这个荣誉，特别是到我们企业来当董事对国外的一些人来说也是一个很大的荣誉。第二，董事要尽责。你要不尽责，我接下来就不聘你了，你投反对票或者赞成票，国资委都有人参加、列席并且记录的，监事会也是有人列席的，目的就是要促进我们董事尽责。

　　《财经》：您认为未来董事会制度的道路将会怎样？

　　李荣融：我认为要继续深化国有企业改革，现在都说要减少审批，我的提法是更要落实责任。如果落实了审批负责制，批错了就得负责，谁会要权？不会有人抢权。你可以看到企业和政府部门是很不一样的：企业一般不会揽事儿，一般都推事儿；政府部门是揽权，没事也都揽进来，因为审批有好处、有权力。所以我们要落实的是责任。

　　现在我最担心的问题是政企又合一。有些领导对国资委这个特设机构“特设”在哪里还是不清楚。所以第一，政企分开必须得强化，新加坡模式成功即在此；第二，企业内部必须要建规范董事会，需要花大力气把它建设好、完善好。这两条，一个在体制上，一个在机制上，如果继续往下走，那么成功的可能性就会越来越大。核心的抓手还是规范董事会的建设。

　　实习生鲍婷对此文亦有贡献

　　【作者：《财经》记者 施智梁 】