改变源自于对现实的忧患。即便王玉锁在多个场合都声称将在未来几年退休，但在新奥数万名职工的眼里，王玉锁对退休后生活的描述依然还只是憧憬。

　　拥有近30年发展史，员工45000余人，燃气大王为何仍难掩焦虑？

　　文|粟灵    编辑|尹一杰

　　廊坊市一家酒店里，平时衣着朴素的王玉锁，一身正装出现在会议室里。

　　这是一个内部圆桌论坛。作为东道主，王玉锁早早地来到会场。接下来的几个小时里，他将向上百名远道而来的客人介绍新奥集团近30年来的发展历程，以及未来规划。

　　对于熟悉能源领域的业内人士来说，新奥集团或许并不陌生，这家依靠天然气分销业务发家的民营企业如今已成为国内城市燃气领域的主要供应商之一。尤其在国家石油公司构筑的垄断坚冰中，新奥集团夹缝突围壮大的经历俨然是过去改革开放30余年来民营企业发展的一个缩影。

　　截至目前，新奥集团业务触角伸及美国、欧洲、东南亚等地区，全球员工45000人。

　　但即便如此，对于王玉锁及新奥集团而言，一切光鲜的表象都不足以缓解其内在的危机感。在风云变化的能源行业，新奥集团的护城河仍旧未修建完成。

　　新奥集团内部职工接受《中国企业家》记者采访时说，每天集团高管都会借早餐时机召开早会。从公司餐厅出来后，包括CEO在内的高管为落实工作细节，三三两两结伴相谈回到各自办公室。唯独王玉锁本人独自前行，徒留一个略显孤独的背影消失在廊道的尽头。

　　“在这两三年，公司的变化非常大，不论是业务上还是管理上，改革的力度都是刀刀见血。我们压力也很大，可想而知老板的压力有多大。”新奥集团一名跟随王玉锁多年的高管说。

　　不难想象，在中石油、中石化、中海油三大国家石油公司的垄断夹缝中，多年饱受上游油气资源掣肘的新奥集团在业务运营层面的焦虑与艰难。从创业之日起，二十余年里摆在王玉锁面前的难题始终未变。和当年扛着液化气罐挨家挨户推销时一样，今日的王玉锁虽掌管近千亿资产，但他仍旧得顺着来时的路，摸索着寻找未来的路。

　　“我的目标是要把新奥做成一家百年企业。”王玉锁多次表达他内心的期许。

　　‘ 重组业务 ’

　　王玉锁一手握着话筒，一手指着身后屏幕上的幻灯片说，这就是未来新奥集团的业务格局。

　　这个被称作新奥业务“金三角”的组合，被王玉锁形象地形容为“父业”、“子业”和“乐业”。

　　“父业”是指新奥集团组建的能源生态板块，包含着能源分销、能源化工、泛能科技、节能环保及再生能源等，王玉锁说这是他干了一辈子的事业，未来依然将消耗他的绝大部分精力。

　　事实也是如此。多年来，依托此前在能源领域的积累，新奥集团终究在国内燃气市场博得一席之地，由此，王玉锁本人也被业内冠以“燃气大王”的称谓。

　　一名前新奥集团中层人士接受《中国企业家》记者采访时说，在此之前，虽然新奥集团表面上看是一家以能源业务为主业的公司，但由于业务范围广，其内部管理和资产整合也一直存在交叉混乱等问题。随着近几年的系统梳理，新奥集团的业务组合也终于显示出清晰的脉络。

　　相比于能源板块，王玉锁的架构中，“子业”则是新智互联网板块，依托于能源板块的业务基础，包括e城e家生活网、恩纽产业网、新智云数据和人工智能等。在股权关系上，父子两代各占50%，运营管理上则保持独立自主。

　　“更多的是把新奥‘父业’里边的一些原来没用好的资源用起来，做客户资源，然后培养新奥的新一代。”王玉锁说。

　　《中国企业家》记者了解到，目前，这一板块业务主要由王玉锁的长子负责打理，公司设立在北京。王玉锁说，他给予了儿子充分的自主权，并且在集团内部，业务往来全部按市场化规律进行业务对接。

　　另一“乐业”板块，则涉及地产、旅游、文化及健康产业，由新奥集团100%投资。“我就是想着退休以后，干点齐乐的事。”王玉锁如此描述他退休后的生活。

　　多年以来，新奥的大部分气源均来自于中石油的长庆气田，还有一部分则来自中海油的渤海、东海气田和广汇等民营天然气供应商，在“西气东输”管道难以辐射的地区，新奥则用压缩天然气、液化天然气予以供应。

　　“民营企业介入天然气下游分销项目，首要的是要解决气源的问题。”王玉锁曾多次表达过对上游资源的渴望。

　　国际石油产业持续低迷时，新奥终于迎来了机会。

　　今年3月，新奥集团子公司新奥生态控股股份有限公司发布公告，拟出资7.5亿美元收购弘毅投资所持有的澳大利亚桑托斯公司（SantosLtd．）11.7%股份，成为该澳大利亚领先能源企业的第一大股东。

　　同时发布的另一份公告称，弘毅投资拟出资24.7亿元人民币，参与新奥生态控股股份有限公司（新奥股份）的股票非公开发行，成为新奥股份的战略投资者，以支持新奥集团实现天然气和清洁能源领域的持续布局。

　　成立于1954年的桑托斯公司，是澳大利亚三大油气商之一，业务主要面向澳大利亚和亚洲市场。该公司目前运营DLNG项目、PNG-LNG项目、GLNG项目等，LNG储存量丰富，且具有领先的开发生产技术。产能方面，2015年度该公司产量为5770万桶油当量，同比增长7%，销量达到6430万桶油当量，同比增长1%。由于油气行业持续低迷，该公司近两年陷入财务危机，并于去年11月推出35亿澳元的集资计划。

　　“此次进军上游，使我们朝着在天然气全产业链中实现价值的目标迈进了一步，也让我们能够学习和积累经验。”王玉锁说。

　　相比过去二十余年夹缝突围的生存经历，近两年来，新奥似乎步入了一个快速通道。相比入股澳洲油气，新奥的另一关键举措则是其在浙江舟山兴建的中国首座民营LNG接收站及加注站。

　　2015年8月，国家发改委、交通部正式批准了这个项目施工。目前，该项目已破土动工，预计2018年6月竣工投产，一期设计接受能力为300万吨/年。

　　“一旦这个项目建成，新奥将是国内第一个有进口LNG资质的民营企业。”一位浙江舟山政府官员在接受媒体记者采访时曾称，因为国际油价暴跌及北美LNG大规模输送，新奥舟山LNG项目一旦建成，北美的LNG可以迅速低价进入国内市场。

　　国内另一家民营能源公司高管接受记者采访时则透露，多年来不乏多家民营企业申请天然气接收站项目，但由于三桶油牢牢掌控着进口话语权，民企获得“路条”的概率也极其微小。

　　“而且舟山作为沿长江地带的关键能源枢纽，在这个地方布点相当于拿下了江苏和浙江两块国内最大的市场，并且可以和在上海的交易中心呼应，这对新奥来说简直太重要了。”上述高管说。

　　不过，近期潮州华丰、广汇能源等均计划进入进口LNG市场，只是目前还没有正式施工，因为国家发改委等没有正式批准。而且，占国内天然气市场74%份额的中石油正在进行其天然气资源的整合。

　　与浙江本土国企浙江能源集团有限公司（简称“浙能”）的合作，也考验着新奥集团的智慧。舟山是海岛，与浙江陆地隔海相望，必须有海底管道连通，并与浙能合作，新奥舟山的天然气才能进入浙江陆地市场。

　　一位舟山知情人士曾向媒体记者表示，浙能曾称，中石油等央企比它大，所以它愿意做小；而对新奥舟山这个民企，它当然是要做大。因此它应该做舟山项目的绝对控股方。这一条件无疑不能被新奥方面所接受。

　　新奥与浙能的交涉还在继续，其前行之路依然充满了挑战。

　　‘ 重构内部基因 ’

　　新奥集团的高管说，在集团的内部会议中，王玉锁不止一次直白地抱怨“我恨死新奥的管理了！”

　　“麦肯锡有一个调查，他做战略咨询成功率，能够落地的16%，84%是根本白做的，也就是一个本本放在柜子里。原因是什么，管理创新没跟上。”王玉锁说，民营企业在转型的过程中，经常犯的一个错误就是虽然战略创新了，却依然延续原来的管理理念和体制来支撑新的战略。

　　1995年下半年到1997年间，王玉锁曾去清华大学参加管理干部培训班（即现在的EMBA课程）。当时同班同学有一半曾被王玉锁拉到新奥集团任过职，新奥集团现任首席制度总监秦玲就是其中之一。

　　在她执掌大任之前，新奥集团也曾经历过三次管理变革。从1997年引入科学管理来发布新奥企业纲领，到2004年借力麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等咨询公司优化管理，再到2007年建立市场-战略绩效体系，每一次战略创新遭遇管理体系瓶颈时，都驱使着后者做出相应的调整。

　　目前新奥集团的管理体系，是以科层制为基础的职能管控的模式，以市场-战略绩效为主线的战略运营模式，和以流程和信息化为基础的业务运营模式。这套体系在过去的快速扩张期和多元发展期，在发挥以市场为导向的战略规划、资源配置、绩效考核和激励的作用的同时，也保证了集团整体的安全稳定运行。

　　但随着事业的壮大，组织机构臃肿、层级过多、流程冗长、相互推诿、相互制约等“大企业病”的问题开始凸显。

　　“这样的体系在对用户需求的快速感知和反应，以及组织的精简、高效等方面存在缺陷。”在秦玲看来，新奥集团目前的管理体系，从根本上来讲是自上而下的下达过程，所以其在复杂多变的市场端应对不够，在员工积极性和创新力充分发挥上也存在一定欠缺。而随着新奥集团第三次战略转型的开启，对“用互联网重构新奥管理体系”提出新的要求，但原有模式已经不再适应互联网时代的发展需要，在基于场景的用户体验，和基于信息互联、价值互联和数据驱动的高效、智慧运营方面有所欠缺。

　　一场管理变革实验正在新奥集团内部被试验和论证。这一实验的目的是打破企业、区域、产业、集团的纵向层级设置和战略绩效、人力、财务等的横向职能设置。

　　秦玲介绍，2015年春节以后，新奥集团明确了用互联网来重构管理体系，并进行了顶层设计。2015年开始在新奥当时最大的产业集团——新奥能源H股上市公司，选择了18家试点企业进行试点，并且联合集团总部和相关的产品进行试点。新奥集团现在的计划是，到今年年底基于整个试点工作的总结，于明年向其他产业集团进行推广，用三年时间覆盖集团所有范围。

　　“有了战略创新、管理创新，还得有一定的能力，就是技术创新，这就是核心竞争力。”在王玉锁看来，其他的核心竞争力都有一定的时间底线，只有技术核心竞争力才有长久的生命力。

　　但要打造技术核心竞争力并不容易。“研发就是烧钱，研发到最后成功率非常低，一般来说10%的成功率挺普通的。而且研发永远不是按计划完成的。”新奥能源研究院院长朱振旗坦言。

　　事实上，早在2007年战略转型时，新奥就已明确，包括煤化工等在内的高投入项目不再继续扩大，而转向以技术为核心的轻资产项目。2010年左右，技术创新始终未能有所突破，使得王玉锁几乎要放弃。

　　直到2012年，超临界、催化气化、污水处理以及能源搜索引擎等各项技术才陆续取得了突破，成果渐出。“搞清洁能源这么多年，我发现必须有耐心才行，跟长跑一样。你要是用跑百米方式做这个就完了。”王玉锁说。

　　他没有退路。新奥并不具备资源优势，这注定了王玉锁必须付出比国有企业更大的代价和勇气进行新技术研发。

　　国内能源领域首个企业牵头的国家973计划项目——“可再生能源与天然气融合的分布式能源的网络系统基础研究”也已于2014年启动，牵头企业新奥集团则正在推动着“泛能网”由点向面进行覆盖。

　　这项技术被新奥寄予厚望。朱振旗则介绍，泛能网技术产品体系已经开始实践应用，40多个示范项目分布在国内20多个城市，包括医院、机场、数据中心、城市综合体等多种业态；其中，廊坊新朝阳项目已被国家标准委确定为泛能微网标准化示范项目。

　　“在这一平台上，通过供需互动和多边的虚拟交易，实现资源价值的最大化利用，如同能源行业的阿里巴巴。”王玉锁说。

　　改变源自于对现实的忧患。即便王玉锁在多个场合都声称将在未来几年退休，但在新奥数万名职工的眼里，王玉锁对退休后生活的描述依然还只是憧憬。
（粟灵 suling@iceo.com.cn）

　　【本文来自微信公众号“中国企业家”】