对于今天的乐视来说，在过去一段时间的理念输出和理想渲染过后，“结果”和“数字”才是本命年危机中的乐视唯一靠得住的“红腰带”。

　　11月10日，是乐视12周岁的生日。

　　很多年以后，这家以亢奋和激进闻名的公司，或许会忘了蛋糕的滋味，但他们准会记得，他们满怀期待迎来的第七个“宝宝”互联网金融业务，却为这场本命年的盛宴，带来了12年来最难熬的一周。

　　11月2日，乐视互联网金融业务作为乐视“七大子生态”的最后一项被隆重推出，然而，“第三方支付牌照”缺失问题引发的质疑，直接导致当天午后乐视网股价暴跌7.49%，市值蒸发近66亿元。并在24小时之内，迅速发酵衍生出“乐视欠供应商一百多亿”、“已经被拒绝供货”、“缓发员工工资”等负面传闻。

　　所幸，乐视生日前一天，两件大事冲淡了一周以来的风波，其一是9日上午的投资者交流会，乐视控股集团创始人、董事长、CEO贾跃亭亲自出面回应投资者的质疑；另一件是乐视2017资源推介会，几大子业务拉来广告金主讲解营销合作模式和内容布局。

　　雪上加霜的是，10日当天，一起事隔两年开庭审理的受贿案又将乐视带向话题中心，证监会投保局原局长李量被指控为乐视网等9家公司申请公开发行股票或上市提供帮助，而李量当庭表示认罪悔罪，法庭将择日宣判。

　　这场突然爆发、持续近十天之久的麻烦还在继续，这是触了本命年的“霉头”吗？

　　一、丢了“红腰带”？

　　民谣有言，“本命年犯太岁，太岁当头坐，无喜必有祸”，本命年常被认为是一个“不吉利”的年份，故常被称作“槛儿年”，即度过本命年如同迈进一道槛儿一样，而本命年要系“红腰带”的习俗就是为了化解灾祸。

　　乐视，恰恰被卡在了这道“槛儿”上。

　　放在商业领域，“槛儿”反映的其实是某一段时间内未能化解的矛盾累积，在过去一段时间，乐视热衷于把自己塑造成一个大胆自信、“蒙眼狂奔”的形象，它唯一的“红腰带”似乎就是让人云里雾里的话语体系。

　　要知道，乐视是一个十分重视“措辞”的公司，在话语体系上，一直有一套完整的“外交”语术——“生态化反”、“跨界化反”、“开放闭环”，尽管贾跃亭和其他乐视高管曾多次在重要场合讲解乐视的“生态”战略，但外界几乎从未真正听懂过。因此，一个结果是，外界对乐视的支持还是反对基本取决于对贾跃亭的认同还是不信任。

　　这样的好处是，在所有对于乐视“判断”的言论中，几乎只能听到“会成功”或者“看不懂”两种说法，鲜有明确的“必败论”，因为你对一样并不了解的事物，很难全盘否定。

　　最近几次，这个“红腰带”渐渐失去了魔力。

　　以最新导火索为例，尽管中行出身的乐视金融CEO王永利详细阐释了互联网金融业务作为乐视“第七大子生态”的重要地位，并公布了乐视金融的五年规划，但资本市场已经厌倦了为三、五年之后的事情买单。

　　毕竟，投资人还是要靠数字说话，要取得回报。

　　事实上，这场信任危机从乐视美国发布会就已经开始，那场事故的导火索是乐视的汽车业务。

　　已投入百亿资金的汽车业务，量产计划一再拖延，从今年4月20日乐视超级汽车第一次亮相，到时隔半年后的美国发布会上由于意外临时从伦敦空运来的概念车，以及推至明年六月的量产时间，引发了外界对乐视汽车的质疑，直接导致发布会后上市公司乐视网的股价下跌。

　　而这样一个前景模糊的业务，在前几日的采访中，被贾跃亭提为乐视资本结构中的一个独立体系，与上市公司乐视网、非上市公司体系LeEco Global（乐视生态全球）并驾齐驱，更加深了外界的怀疑。

　　这也就不难理解，为什么“七大子生态”建成之日成了一个关键转折点，让焦点一下集中在了之前遗留下来的每个缺口上，将一向采取主动进攻姿态的乐视陷入了被动的危机。

　　二、沉默与反思

　　回顾整场危机，最让人意外的是，在2日股价暴跌当天，乐视并未迅速给出明确解释。第二天，也只简单发布声明，称此类传闻为“不负责任的抹黑造谣”，且上市公司乐视网并未发出任何公告。

　　一直到四天后的11月6日，贾跃亭才发出内部信，反思“组织与资金面临的极大挑战”，算是正面回应的开始。又过了两天后的晚上，乐视网才正式发布公告，回应之前的种种传闻，给足了流言蔓延的充分酝酿期。

　　这似乎有些反常，一向以“快”著称的乐视，怎么突然“反应这么慢”？

　　投资者大会上，贾跃亭给出了答案——为了进行“战略节奏调整”，”乐视开了三天的反思会“，这其中暗示出多重信息。

　　首先，三天的反思会，必然进行了系统的分析，也侧面反映了事情的严重和贾跃亭的重视。而“战略节奏调整”这一新名词，大概就是反思会的结果。

　　于是，9日当天乐视的两场大会，从贾跃亭到各路高管，着重强调的一个词，是“战略节奏调整”，而不是“战略调整”，两字之差，差别重大。

　　这表明乐视不否定自己做过的决定，如贾跃亭所说，“价值观、方法论绝对不能变，依然是战略决定组织”，而“节奏过快”正是外界最担忧的一点，有所坚持的反思，是一个积极的信号。

　　当然，有质疑认为，投资者大会上，面对中信股东关于“资金问题到底怎么解决”的问题，贾跃亭并未给出具体方案，似乎只是在绕开话题。

　　事实上，贾跃亭对乐视融资能力的批判性思考已经有所暗示，“外界都说乐视融资能力太强了，但是恰恰最薄弱的是资本部。我的股权融资更多的是靠质押、债权融资或者很多依赖个人的担保。所以融资能力还是非常欠缺”。

　　因此，解决资金链问题的第一步，就是调整薄弱的“资本部”。

　　值得注意的是，尽管贾跃亭有向股东解释，“在组织的能力的打造上会稍微放一些时间”，暗示希望给予耐心和支持，但这一次，一向喜欢愿景在前、行动在后的乐视却没有让股东空等，当天同时举办的“资源推介会”上，乐视全部子业务登台阐述，开始吸引广告主的注意。

　　有接近乐视的相关人士告诉《财经国家周刊》记者，这次资源推介会的策划方正是“资本部”，而非一向主持各种发布会的“公关部”，这在乐视内部是一个并不常出现的部门，甚至有乐视内部人士表示，“平时都没听过”。

　　贾跃亭在前面解释问题根源种种，各路业务在后面迅速采取措施补救，相互配合。这或许就是贾跃亭所谓“战略节奏调整”的开始。

　　当然，仅仅有这些是不够的，乐视积累的危机不是一次检讨、一场资源推介会所能解决，在乐视面前，还有更多实际问题。

　　三、会像德隆一样大崩盘吗？

　　在乐视面临的诸多实际问题中，摆在首位的是关于商业模式和盈利模式的问题。

　　在谈到变革的方向时，贾跃亭说，“原来是希望能够在未来的6到12个月内把（美国）模式引到中国，由于客观环境的变化，生态战略将会提前近一年进入到第二阶段，其中就包括了Content Open Eco（内容开放业务）这件事”。

　　这似乎意味着，在中国没有找到好的盈利模式的乐视，试图通过移植美国的商业模式来找到盈利点。

　　然而，美国的商业模式是否真的适用于中国？

　　电视业务是个很好的例子，与中国受政策限制较多的情况不太一样，美国个充分竞争的市场。以内容为例，乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军对《财经国家周刊》记者说，“美国的内容版权格局已经相对稳定，价格也都非常高，因为在那儿是一个完全的付费市场，我们要想进去要找到一种新的模式，否则你进去别人根本不搭理你。”

　　在这种情况下，美国模式还刚刚开始探索，何时、如何能够移植进中国，都是一件未可知的事情。况且，乐视也才正式进入美国市场不足一个月而已。

　　当然，在考虑盈利模式之前，乐视先要解决一个问题——尽管“七大子生态”已全部完成，然而，哪个都无法让人完全信服。

　　在内容、手机、体育、大屏、汽车、互联网和云以及互联网金融中，除了强大的内容及初见成效的大屏生态，其他环节都有明显的硬伤。

　　分别来看，萌芽期的汽车和“无证上岗”的金融业务，一直饱受诟病；还未形成规模的云业务，在技术上刚刚有了初步积累，正在面临来自大公司的挑战；出货量排到几大硬件子业务之首的手机，正面临供应链危机；乐视体育一直靠砸钱构筑版权帝国，然而，今年10月，在交了5000万的“学费”后，乐视体育与国安9个月的合作从僵局走向破裂，让人怀疑这种砸钱策略是否靠谱。

　　2016年，乐视超级电视出货目标是700万台，手机出货目标是1500万部。

　　这对于一家布局硬件才短短几年的公司来说并不是一个小数字，目前，在互联网电视领域，乐视是当之无愧的第一；在互联网手机领域，乐视也凭借“买内容送硬件”的负利策略突飞猛进。

　　然而，这样的数字却依然构筑在乐视所付出的高昂成本的基础上，而由于规模的缺乏，成本问题短期内无法解决，每个板块资金需求都很大。

　　同时，规模缺乏也使得生态间无法很好协同，处于相对割裂状态，而真正的生态是一个有机概念，不能人为割裂，内部各部分之间的价值应该无间循环，共享资源，并有极高的平台集约性。

　　在这种情况下，乐视只有把各项业务扎深扎实，并将各个生态有机衔接起来，这种突飞猛进的业务扩张才能更有意义。

　　除此之外，乐视最大的问题在于，整个公司过于倚重贾跃亭一人，贾跃亭成了公司的精神支柱和战略导师，甚至，成了危机时刻的最大公关。

　　在乐视的前两次危机中，世人目睹了贾跃亭的两次公开哽咽。

　　去年4月14日，刚刚经历了一场胸腺瘤手术并走出一场敏感事件质疑的贾跃亭，在采访环节有些哽咽；而今年的4月20日汽车发布时，贾跃亭再次泪湿眼眶、百感交集。

　　贾跃亭的哽咽固然传递出创业公司的艰难，但也为乐视刻意渲染了一种悲情气氛，围观者喜恶参半。

　　这一次，贾跃亭先是在全员信中“自愿永远只领取公司1元年薪”，而后在投资者大会上，贾跃亭又称，“我一家8口，现在只是住在一个不到200平的房子里面。我希望把所有的资金、精力投入到乐视生态之中”。

　　诚然这一切都是事实，但是这种宣传手段，却导致贾跃亭的个人意志力在整个乐视体系中太过突出，以至于乐视看起来像是贾跃亭的梦想，无形中弱化了它的商业合理性。

　　正如前德隆执行总裁虞涤新所说，在这波资金链危机中，“乐视最大的潜在风险就是贾跃亭对上市公司控制权的丧失”。

　　一旦贾跃亭的话语地位下降，整个乐视将会陷入迷茫。

　　当然，不可否认的是，过去一段时间，贾跃亭和他的乐视拥有足够大的格局，并为商业带来诸多创新。

　　举个例子，关于互联网时代的变革，当马云提出互联网将实现从IT（信息科技）到DT（数据科技）的转变，从以“我“为中心到以“别人”为中心，从“尝试控制”到“增强人的能力”，实际并没有脱离一种技术范畴。

　　而贾跃亭提出的ET（生态时代），强调从产品经济转为服务经济，用一种系统化的思维，试图整合一个水平分工过度的碎片化的市场，这在越来越同质化的商业时代，不失为一股清流。

　　并且，即使在重重质疑下，乐视依旧保持着突飞猛进的攻势，就在刚刚，双十一的下午，贾跃亭发布微博晒出了京东平台的电视销售榜单，显示乐视TV高居榜首，达到2—5名（海信、TCL、创维、康佳）累计总和。

　　最近有一个很火的议题，“乐视会像当年德隆一样大崩盘吗”？对于这个问题，一个或许有说服力的答案，是曾亲身经历过德隆崩盘全过程的虞涤新所给出的解释，“贾跃亭应该可以躲过这一劫，乐视也不会崩盘。因为信任贾跃亭的投资人已然被绑上战车，他身边的各种投资人都必须支持他，给他输血，让他更多地盈利。”

　　但是，要多久才能渡过这轮并不太好解决的危机？答案还是未知。对于今天的乐视来说，在过去一段时间的理念输出和理想渲染过后，“结果”和“数字”才是本命年危机中的乐视唯一靠得住的“红腰带”。