新浪财经讯 近日，联想集团董事局主席柳传志昨日下午与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网创始人王利芬做客新浪，探讨联想集团国际化历程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清楚并购目的，其次要解决好文化融合。

媒体来源：新浪财经

　　以下是访谈实录：

　　主持人王利芬：我们接着往后面讲，这个是决定来收购了，决定了以后你们该进入的路径怎么走，这个前面的方案都有了？

　　柳传志：大的都有了。

　　主持人王利芬：介入的时候怎么合作，怎么介入，这个过程您讲讲？

　　柳传志：一开始的时候，IBM提供了一个他们的CEO，它是规定非要这个CEO不可的。半年的时间我们把这个换了。

　　主持人王利芬：换这个人容易吗？

　　柳传志：容易，因为董事会里面所有的中外方的董事都认为这个事不适合。当时IBM让他做CEO就是并购的条件之一。我们要并购，就得让人家当CEO，电话里面他说了非常苛刻的情况，但是我们全忍了。确实我们知道他还要在两方谈的并购。因为他跟我谈的话，你不按 这个办的话，就不谈了。我们就全接受了。但是所有的董事都认为这位先生实际上做CEO不合适的。

　　因为我们做过PC，我们一听这个人懂不懂干活就很明白，不是国际董事参加的话，如果是光是中国人说，也会变成中国人和美国人的矛盾。

　　主持人王利芬：当时他为什么要作为一个附加条件？

　　柳传志：一个大公司里面总有各种各样的人事和问题。IBM这么大的公司里面，一定会有某些不好解决的人事问题。但是他是不合适的。再往下中国的业务和外国的业务什么时候接轨。刚开始的时候说好了，一定是物理性的并购。但是什么时候开始第一步，这些都做的比较顺利，没有什么大的问题。大的问题发生就是后端，后端的时候就是新的CEO本身他不是用战略的眼光为下一步的发展做更深入的考虑。只是完全按照一般的电脑公 司去执行，去运作。在这种情况下，就发生矛盾，而这种矛盾就会越积越重，这个时候积到了一定程度就要出事。

　　在这个时候我作为一个董事，屡屡和下面接触，已经认识到这个CEO对行业的认知和对行业的管理水平是非常有距离的。我们主要是打过跟戴尔的仗，知道双模式什么的。知道是有一套打法的，而这位CEO因为他对供应链上的认识不深刻，讲的一般听不下去，而且脾气很急，都要执行他的东西。杨元庆还是为业务负责任，就要在具体业务上跟他发生矛盾，这个矛盾了以后，就容易是非说不清。

　　后来人家问我，我说你要是当了我们的杨元庆我会怎么做。这件事我就应该跟他谈你应该怎么做，我建议你怎么做。然后，我还会跟董事会的人说，先把这个CEO的优点说足，表明我对他毫无成见。然后当发生不同意见的话，这种意见我将会在董事会上说。告诉你们说，我觉得怎么怎么做合适，我告诉诸位，诸位看应该怎么做。然后一定要得到董事会人的支持，再不支持我还要用事例证明，到了最后没有达成指标。董事会全体表决换人，我的责任是把他换了，而不是发生任 何纠纷。发生问题以后很大的问题就是这样会说不清楚是对谁错，因为业务的事本身是这样。所以一定干脆你来到底，把你换了。换个结果柳传志说还是我当吧，最后我就说这个事应该怎么做，我建议杨元庆当。我认为他是合适的人选，这个也会好一些，现在基本上还是这个路子。

　　当时又正好是金融危机，出了事就提前把这个问题解决了。

　　主持人王利芬：我在联想听到一个词是“主人文化”，这和并购相关吗？怎么提出来的？

　　柳传志：钱教授对这个事特感兴趣，一层是董事会的问题。比如像美国有一些公司，在董事会里头已经没有主人了。因为股权、股份全在上市的股民里面。董事全是独立董事，没有股东董事代表，全是独立董事，独立董事的职责是保护所有股民不要受到管理层，或者什么的欺 负。主要是要合法、合规，但是为企业的长远发展没有人出这个主意。

　　还有我们的公司不是这样的，我是明显代表大股东的主人，我是董事会里面的主人代表。PE的那两位也是有主人，但是管理层本身并不认为它是主人。 它是说我给你们董事会打工的，所以当他做的不符合主人要求的时候，主人是可以换的。这毕竟比完全没有主人要好的多。所以我就把它换了，我的做法是让管理层也有主人的形态和主人的物质激励。

　　杨元庆最近买了8亿股，我问钱是哪来的，我心想他哪有那么多钱，他借的。他用合法手段跟银行、有关单位借的。借完了以后他坚信股价能涨，然后还 钱，他们就赚了，再说他也确实不是一个人。我们控股的股东也对联想未来形势看好。按道理我是不舍得卖的，但杨元庆在股市上买不到的。因为一买股价就上去了，不可能买到8亿多股。于是股东开会研究说，他们那么愿意做主人，我们是不是应该支持。

　　支持了以后，原来我占44%，扔出去8%，正好100亿股，我们还剩多少，合适不合适，大家觉得合适就给他打了折扣。这样拿了这个股份以后，还钱也当主人。他就会更加站在一个长期的平台上去工作，他会觉得这个是他的平台，不仅是精神上的平台。最后做法、出招就不一样了。

　　主持人王利芬：这个是您提出来的吗？

　　柳传志：这个是联想一贯的思考。我们联想从2001年开始做投资，做房地产，几乎做的都已经成功。成功的一个重要原因，其实我是看清楚了有一个问题。一个企业里面，企业当家的人的作用极其重要，几乎占了这个企业能否成功的最大一个比例。于是选对当家人，给他一 个平台，让他变成主人，让他把这个当成自己的事业来做。这个事就能成功。

　　比如说，现在咱们在融科置地的房子，他的负责人叫陈国栋，他原来不是做房地产的，后来给我盖房子，我们认为他行。今天融科置地在中国的房地产业里面虽然不是头一排，也也做了100亿的营业额，也是做的相当不错。怎么给他这个平台呢？当时定注册资金的时候我就定了2个亿。为什么2个亿呢？将来他买 股权的时候，他好买得起。当时就把话明说了，一般老板没有这么干的，我大量往里投了钱，这个公司就是我的，我给你发高工资就行了，一般老板没有这么说的。只有我们明确说明就是希望你们能这么做。

　　现在联想投资做的好，他们也完全是一种主人的身份，从物质到精神他们确实都是按这个规矩做。

　　主持人王利芬：钱教授这个“主人文化”对整个公司是起到什么作用？

　　钱颖一：很重要的，现在公司治理有两类，一类比如说我们很多国有企业没有钱，还有很多公共持股的企业，有激励都是短期激励。所谓主人精神，我的理解是，你非常看着把企业跟你生命连在一起的长期激励。这种激励就用了一个词就叫“主人”，就是所有者股份，道理特别简单，就是你的。

　　但是真正做下来很难，国有企业有国有企业的问题，很难给机会，但是通常的各种包括西方的成熟企业，我们都知道这么多著名的企业短期激励，比如说我就是一个职业经理人。刚才讲到两层激励，一个是董事会、所有者的，还有是经理人。一样的问题，在第一层里面很多是基金公司他就看你一个季度报表，看你季 度好看就完了。

　　现在经理这一层有很多误区，你给了他很长激励，他马上就说你这个是不是给的太多了，有一系列的问题在里面。但是你要从经济学角度这是一个很简单的道理。如果你不把这个企业当做你自己的，为什么要这么努力的做一件事情。所以我觉得在坚定的背后是联想计划，而这个治理不是一个简单的模仿现行的西方的上市公司，而是看到了我们的实质问题。实质问题是，这个经理人必须是我的人。

　　柳传志：钱教授说的太对了。

　　主持人王利芬：柳总，并购之后半年换了CEO，慢慢把您当董事长，杨元庆当CEO，这个过程实际上是“主人文化”的回归。这个时候就顺了，可以这样讲吗？

　　柳传志：事实上是这样的，但是我能不能把它规划成一个普适化的道理。我们确实是这样做的，就是让杨元庆当CEO，本身他有这个能力，对这个行业更了解。我作为董事长代表大股东让他们更长期的激励，使这个企业以后对长治久安有更好的好处。

　　是不是一定要走这条路，本身是他们选的。我认准了这个路，在联想应该这么做，而且是屡试不爽。我做了好几件事都很成功。因为这个成功里面，首先

　　你得把人选对了。比如你选的是菲律宾的保姆，你让他做CEO的位置上，你再给他平台，再给他激励也没用。你要做过企业，是会看人，这是本事。

　　第二，你要舍得给。所谓给激励，那是你得对这个人有信心，将来这个公司上市以后，是一个很大的财产。

　　主持人王利芬：在整个联想的股份里面您占的股份非常少的，如果这个股份就是您自己的，您愿意这样做吗？

　　柳传志：现在就觉得分晚了，人的感觉真的是不一样的。真的是我自己的，你对我会过分尊重吗？一点都不会。说柳传志这么有钱，你就对我尊贵了？不会。比如说打个高尔夫，给小费，现在这个钱足够了，非得要用那么多钱干什么？我还可以拿那个钱买高级的油画搁在家里欣 赏，我又不懂得。伪文化，有什么意思呢？品红酒，讲半天，我也不会喝，有什么意思？现在这点钱要喝点红酒也足够了，所以人生要把自己的目标看清楚。

　　我把联想这块弄好了，大家对我都挺好，我对他们也挺好，这是多大的快乐。所以你说拿钱换，换的来吗？

　　主持人王利芬：我们还是要回到国际化战略这个问题。我们都知道您没钱。

　　柳传志：也不是没钱。那天我跟王雪红说，人家说怎么对待财富，她说她那个时候就把财富看的比较轻，我说我看的重。那是真的，挨过饿的人吃红烧肉跟没挨过饿的人吃一样吗？我愿意做大的汽车，住大的房子，但是这个钱也足够了。因为我住过多少年的小破房子，而且我还 坚决不愿意干家务活，我愿意体育锻炼不愿意干活，这些东西都得拿钱作为基础才够。

　　主持人王利芬：我们现在联想并购成功了，如果那个时候不下这个决心，今天我们回头看，你到底今天会是什么样的？咱们回头能看到什么？

　　柳传志：不并购的话，今天存活会很危险，还得走别的路。要不然这个企业不发展的话，我们现在在中国，2004年并购的时候大概是卖400万台机器。今年要在中国要卖1800万台到2000万台。还有一个重要的原因就是Think，我们过去卖的机器主 要是卖给消费者，老百姓。银行大的政府还是不用。有了Think业务以后，中国客户大的企业单位全都用，因为都是国际承认的牌子。所以要不收购的话，我们的利润会越弄越薄，而且研发底气会越来越不足。当然了假定不做别的事就是这样，你总得让企业发展。

　　现在我说的意思，不仅是高科技企业，任何一个企业只是满足当时的现状，就不行了。企业必须要创新，不仅是在业务模式上，或者在技术上，你总是要往前发展，吃着碗里的饭，你总是要看着锅里的饭。

　　比如说现在互联网出现以后，我们手里面毕竟还有一些技术积累，必须还有一些资金。所以我们肯定不会说很轻易的就拿去卖了，绝对不可能的。我们在去年推出了乐Phone，推出后，由于供应商的器材后面没有能够继续开发下去，但是很快我们调整了队伍。后来我们组织了一个最好的组织结构，最优秀的人做管理，如果不是并购有这么多钱，有这样的体系，有这样国际的视野，这个事做不到。

　　主持人王利芬：我们看到联想并购，联想现在是堂而皇之成为了一个国际企业了。而且对新兴市场的开拓，您要没有跟IBM这样的并购，是不是在新兴市场，国际化的程度也没有这样？

　　柳传志：不仅是新兴市场，我们特别有好的一点就是在成熟市场大幅度盈利，就是以前的盈利主要还是靠模式。上个季度中国市场盈利一亿三千万美元左右，成熟市场7000多万美元。成熟市场已经占到很大一了。新兴市场，我们是猛抢市场份额，先不要盈利，要市场份额， 份额达到一定程度再看盈利。现在此刻新兴市场已经进入到盈利阶段了。已经不亏损了，这个战略上讲，要在中国注意例子，新兴市场要的是份额，成熟市场更要的是消费类客户的市场要份额。而在商业客户那要什么，怎么做想的很清楚。

　　所以我觉得我们能说我们是国际企业的突出特点是，目前的营业额在国际市场占5%，中国占45%。利润现在中国还是2/3，国外1/3左右。越来越国际上的利润会很高，慢慢就平衡了。

　　钱颖一：国外的增长点是不是很重要的。如果不是国际品牌的话就不可能了。

　　柳传志：那就费劲了。

　　主持人王利芬：你到其他国外开发市场的时候，因为你把美国干下来，心里底气就足了。

　　柳传志：是，尤其是比如我们支持奥运，奥运支持上次也是很有意义的。奥运会那么大的活动用我们的机器没出过一点毛病，这是非常漂亮的例子。还有一次是，美国国务院要买我们一万台机器，被美国一个议员给搅合了，说这是中国的企业。但最起码说，美国国务院认为我们 机器质量好，只是因为政治原因搅合了。现在也不搅合了，所以在美国卖的非常好。现在希望进入到他们的零售渠道，这里面还必须得是本国本土销售人员得力的人做才行。

　　主持人王利芬：如果我们现在六年时间，这个并购不能都是正效应，一件事情都有负效应，它是什么？因为并购会带来某些问题，不能带来百分之百都是好处，一定会有一些不好的地方。

　　柳传志：这次并购到目前觉得还是好处多，你说不好的地方，我还真是没有特别的考虑。假如我不并购，也许我也做了别的，别的就很成功，我想象不出来是什么。你比如移动互联网，我们会早点在中国做布局，但是资金实力要比并购前强。民营企业发展资金确实要有积累过 程，而对大的国企来说又有体制的问题，所以很难发展。

　　主持人王利芬：基本上这个并购是相当满意？

　　柳传志：总体上是。

　　主持人王利芬：为什么这个点就是成功了？

　　柳传志：这个点是杨元庆建立了一个非常好的、有战斗力的班子。因为有了这个班子就能制定出正确的战略，就能够带好队伍。因此后面会有非常坚决的战斗，这个会非常激烈，但是由于有了这个班子以后，就会打了败仗，再打就胜利了。这是非常重要的。现在IT其他企业出 的毛病都是班子的事，所以我们对这波人，因为核心在那能够团结好领导集体，这是非常重要的。我觉得自从班子建稳了以后，员工们有核心的领导集体是非常重要的。

　　主持人王利芬：整个的过程我们今天采访包括并购前的战略制定的过程，以及下定决心的关键因素，战略实施中有哪些难打的硬仗，这个总结下来，您是从头到尾亲自操刀之一。总挂帅是您吗？

　　柳传志：是。

　　主持人王利芬：作为这样总得拍板人，您是非常善于总结的。能去总结几条想去并购，想到国际上发展的企业，有哪几条经验是可以拿出来发展的？

　　柳传志：第一点并购前还是要想清楚，你把并购的目的，到底出去图什么，这一点你得想明白。并且你要达到这个目的，去分析中间有多少风险，是不是能够实现？有没有死扣，有的人想达到这样的目的是做不到的。这些东西是要预先研究的，要想清楚的东西太多了。但是我觉 得我做事还是喜欢想清楚。尽管很多事情发生的时候，跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

　　第二点，当你在这个行业里面有经验，认为可以的话，并购以后的最大的难点一定是文化，双方又要尊重，但是他会很看不起你，怎么处理。中国人之间 的沟通还很困难，何况并购当中不同企业的背景，不同思维方式的背景，不同国度的背景，你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。

　　主持人王利芬：我插一句，我要问一下，比如说沃尔沃的并购，他们就是物理性的并购，比如说联想就不进行文化的融合，就进行物理的并购会怎么样？

　　柳传志：当时的并购其中有一个目的，就是希望中国领导外国人办一些这样的公司，有这样的目的。如果我们没有这样的目的的话，就另说了。我们当时就是想，最后的目的一定还是希望中国人管理整个的业务。为什么呢？我觉得我们联想想出的这套东西，像主人意识，未必外 国公司有，我们有，我就觉得这是我们比别人高一招的地方。比如说我们的三要素，“搭班子、定战略、带队伍”，人家没那么想，我们想了，对外国适用吗？其实 适用。外国管理人后来一个都没走。

　　像这些东西我们很想在国际上试试到底能用不能用，最后试的结果还是能用。所以我们有这个想法，希望中国人领导外国人吧，然后把这个企业做的更好，真正成为一个国际公司。

　　在欧洲部分，你们到我那去看，欧洲部分没有一个中国人，但是会说中国话，“复盘”，在美国除了管理层也全是美国人，除了杨元庆在那，两边走以外，这就是整个的公司。但是最高的管理层CEO是杨元庆。我觉得这个还是给中国人挺长脸的。

　　主持人王利芬：刚才柳总总结的几点，钱教授翻译成世界听得懂的管理语言是什么样的？

　　钱颖一：我的体会就是想清楚，我觉得这个应该是很有普适性的，实际上看走出去企业有很多很多，很多是跟风的这些放到一边。真正想出去的思路也似乎不同，刚才柳总讲了，一开始做的时候就把总部迁到了美国，就是要做一个融合的国际化。这个例子跟其他的不同，各自有 各的目标。一定要想清楚，你目标可以不同，但是一定要想清楚。

　　我自己的体会，柳总个人的特征以及联想的视角，我觉得确实有民族情结和世界眼光。为什么这么讲？民族情结已经很清楚了，中国人领导世界公司，有这样情结人有很多，但是很多人做不成。原因我觉得缺乏的还是世界眼光以及能够跟上一系列的做法，包括你说把总部迁到美国去，包括激励机制的设计。

　　以及接受国际一般的市场，按照一般市场的经济规则来运行，那些走出去的企业无非是国内企业的简单延伸而已。并不是一个真正的全球化的企业。这个地方我觉得从一开始的时候，柳总说联想是想清楚，而且是一条路走到底，一定坚持。这一点我自己觉得是非常高的价值，非常普适的价值。

　　我说走出去有很多类企业，一类企业是很多大型国有企业，都是这样做的。这个我们谈不上，你也可以说是走出去，但是我觉得不是实质性的，还没有到那个阶段。

　　还有的就是往前大走了很多步了，像华为这样的，大部分收入都在国外，这些也非常成功。但是我就倾向于思考联想，又是不同的，到现在来看是真正的 国际化的企业。就是因为从一开始他想到的不是以简单的利润，或者是收入的国际环境来分怎么样，而是从根子上要把它作为一个国际性的企业。中文都叫联想，英文一个叫Legend，一个叫Lenovo。Lenovo是国际企业，但是Legend不是。现在我们看看包括那些正在走出去的企业，他们还只是 Legend。

　　主持人王利芬：我最后有一个私人的问题，因为是在2009年的时候，您说联想是我的命，不管不行，现在应该是收购成功了，这个点也非常好，比如说后面的路您不再是董事长了，只是控股的董事长。如果你不管他们了，您自己会放心吗？他们会走的比较好吗？

　　柳传志：我觉得应该很放心，尤其是股权的转移。8亿股本身对控股来说也是很大的一笔资产，卖出去的就就是 30几个亿。从精神角度上讲，确实是把中国公司变成了国际公司，我是主要拍板的，但导演还是人家杨元庆，导演的作用应该更大。前后都是他的指挥，因此他会把联想一样延续下来，联想更是他的命，又是这个公司，又能能力，按道理说他就可以。这些年来，确实风吹雨打，真是提高了很多。

　　主持人王利芬：我们是不是有理由猜测，你有可能不担任联想的董事长？

　　柳传志：这个不能随便猜测。哪天我内部研究完了说不当就立即宣布，说但当的时候，您就别瞎猜。

　　主持人王利芬：其实我们今天整个讨论的过程从并购起始到结尾到未来我们都做了一个预测，后面实际上是个人的一个事情，大家都希望打听打听。

　　因为对您个人，我们觉得柳总太操劳了，当个控股的董事长还要当这个董事长，这个实在太累了。我相信通过今天这样的对话，所有关心中国企业走出去，或者自己的企业想走出去的朋友，或者有这样雄心壮志的朋友，我觉得您从这样的对话里面一定会学到、收获很多，谢谢大家，谢谢您两位。