新浪财经讯 9月8日消息，联想集团董事局主席柳传志与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网创始人王利芬做客新浪，探讨联想集团国际化历程。柳传志在谈话中表示，联想收购IBM以后，业绩大幅持续提升，中国人能站在CEO的高度管理一个国际公司，从这个意义上看，并购本身是成功。

媒体来源：新浪财经

　　以下是访谈实录：

　　主持人王利芬：各位新浪的网友大家好！

　　今天我们要谈的话题是“中国企业走出去”的话题，特意邀请了嘉宾柳传志先生，还有著名经济学家、清华经管学院院长钱颖一先生。欢迎两位，

　　那么，“中国企业走出去”这个话题很多企业都非常关注，今天早上我看了一个数字，说有一万多个企业正在，或者已经走出去了。所以这个话题我想如果谈好了，案例做深入了，一定会对很多企业有帮助。今天请柳总来的话，特别希望谈一下联想收购IBM这样的案例。因为在整个收购过程当中，从2004年一直到今天是取得了非常大的成功，大家都有目共睹，我们就追根溯源，收购IBM的战略思路是怎么来的？

　　柳传志：作为一个企业来说，它需要持续发展。联想在2000年前，在中国PC市场上占到了30%左右的份额。再往下发展的话，一个是走业务多元化，一个是专注向海外发展。最后经过了三年的时间以后，2003年的时候，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定业务专注。在国际化的道路上，有两种做法，一种做法就是自身的发展，靠自己的发展。一种就是靠并购的方式发展，最后在那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情我们也分析了能做不能做，最后就做了。

　　主持人王利芬：今天我们也看到了钱老师在里面，我们先解剖案例，本身解剖的里面，如果有哪些经验是可以从具体到抽象，您进行一个观察和提取，您随时介入。

　　钱颖一：本身这个话题很重要，一个一般性的大背景是，并购难，跨国并购更难，由一个新兴的企业，并购一个老牌的企业，特别是中国的企业并购美国的老牌企业更难。所以，案例本身已经是具有极强的吸引力了，对于未来的商学院的学生，企业家都极具启发性。

　　主持人王利芬：您刚才说中国企业走出去有两种，一个是自己干，还有并购别人。其实联想一直在我们看来它是很有志气做一件事情的，我们一般都是想自己干吧，为什么想选并购这样更谈的路呢？

　　柳传志：因为当时分析过，认为要形成一个国际上的技术品牌，可能要自己打出去，这是非常艰难的事情。当时我们就有三个路，第一个是想要一个好牌子，这个就是看中了IBM的ThinkPad，这个牌子据我们了解是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出的这个牌子。如果我并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。

　　第二个就是想并购他们的技术队伍。因为这个技术队伍不仅是专利，不仅是死的东西。因为IBM是PC框架的鼻祖，联想就是希望把设计笔记本的人，设计ThinkPad笔记本的人，做总体结构的人，能够和中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。第三个就是希望得到国际化的资源，国际化的商业渠道，领导团队，国际化的领导方式。

　　所以觉得如果想有突破性的发展，走并购是像刚才钱教授说的，走好的话，等于是创了纪录。从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好，并购的时候我们的营业额是30亿美元。现在到去年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场的2.0%到3%的市场份额，现在是12.2%。而且现在往上的趋势依然很大。在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些东西如果要是仅仅在中国国内，是无论如何做不到的。其实企业到了后来的话，参与国际竞争，如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购应该讲是稳定了，就算是成功了。

　　还有一个，我们预先想要的奔着三个目标，一个好的品牌，今天Think的品牌是发扬光大了，为什么呢？因为现在大量的国际的更大的客户，把原来买它的供应单转到了联想这。Think现在公认是笔记本里面最好的牌子。另外，技术队伍和人员的磨合非常好，应该讲并购本身我确实认为是成功的。

　　主持人王利芬：可是一般来说并购的成功有哪些比较定型的标志？

　　钱颖一：你也可以说有，也可以说没有，要说有的话，还要看你最后的业绩和结果能不能持续。很多的并购失败了，你像联想从2005年到现在六年的时间，前面的前途仍然还是看好的，像这样一种状况，刚才说了将近十倍的增长，都应该是用业绩说话的，至少到现在为止是非常好的一个例子。

　　主持人王利芬：在您心里，这个并购当时想的时候，要成功了有哪几个标杆吗？

　　柳传志：我是想业绩本身要有大幅度的持续增长。

　　主持人王利芬：这个达到了。

　　柳传志：这个到目前这个台阶达到了。一会我相信你肯定会说到，我们这个行业里面又有新的挑战，能不能过另外一个坎，那是另外一个问题。就是到目前，以前目标是达到了。在我心目中还有一个希望，当时并购前讨论了，希望中国人能够管理整个企业，站在CEO的高度管理一个国际公司。

　　主持人王利芬：这个也达到了。

　　柳传志：这个也达到了，当时是希望五年以后由杨元庆担CEO，现在真的就是五年左右的时间。

　　主持人王利芬：您心里的标识就是两个，业绩大幅度提升，然后由中国人来管理这样全球化的公司。

　　柳传志：对，当时我们内部想要做到的事情就是这样的。

　　主持人王利芬：现在全部达到了，所以我们完全有理由说这个并购是非常成功的。

　　柳传志：到目前认为前面的阶段是成功的，后面又要打新的仗，这个仗是不是能够打赢，打败，这个事还得要继续努力，但是即使那个仗打败，前面也是成功的。

　　主持人王利芬：咱们今天先把前面说透了，今天取得这样的成功，我觉得一个企业会问，当时要决定并购IBM这件事情。其实当时联想并不是生存不下去，实际当时日子还是好过的，只是现在觉得不好过了，如果不并购也能过。一般的企业在这种情况下是非常难下决心的，让你们痛下决心的是什么？

　　柳传志：这个说起来非常有意思，管理层杨元庆和其他几位管理层，他们属于坚决要走并购的路线，然后积极提出这个想法，IBM积极递过橄榄枝，我们就请了高盛和麦肯锡问他们并购可行不可行，他们回答肯定是可行的。不管最后成功不成功，最后都是赚钱。他们说了我还是不放心。

　　于是又找了美国的一家PE公司，如果我们要并购你们参加吗？他们说绝对参加，掏钱的主儿都说行，我兴趣就来了。于是就愿意请那两家帮助我们咨询，到底并购能否成功，有哪些问题需要考虑，这个时候是免费的，人家提出免费大概3个月左右，从那个时候你们就要决定到底做不做。从那个时候开始收费，从开始收费的时候，我当时是联想集团董事长，联想控股是联想集团的控股公司，控股还有控股的董事会，各界的领导。要一起在控股里面再研究集团并购到底怎么样，结果控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。

　　因为，那是我们的饭碗，并购今天看起来是成功的，在当时来看不成功的可能性远远要大的多。如果那样的话，饭碗就没了，所以大家都觉得还是做更稳妥的道路比较好。后来我们就把这个想法转达给杨元庆，他们非常着急，甚至带点愤怒。就是说，希望直接向独立董事会汇报，我觉得我很希望他们直接汇报。你想，这样谈的时候，如果我立挺的话，当时真的很难，应该让他们双方直接对话。对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是并购之前我们照样付给人家各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话，但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，最后真正让我下决心认为可以的，是我知道了为什么IBM做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险，这个事弄明白了，没有下号令就通过了。我们跟董事会说认为这个可以，可以下这个指示。

　　就是说，实际是把所有的事都想了一遍，IBM为什么要卖，为什么IBM赔钱，我们做了就能赚钱，主要的风险在哪？我们想最后得到什么东西，最后认为没有死口，没有特别过不去了。后来我觉得这遍有组织、有系统的考虑，一个班子，把所有的事情从粗到细都筛了一遍，才决定做这件事情。后来果然所有的事情发生基本上没有出太大的错。

　　主持人王利芬：我特别想要问当一个企业起了走出去的念头，到最后下决心有哪些关键的点要想清楚的？

　　钱颖一：其实这块我刚才想问柳总，您说您当时因为参与到可行性的研究当中，你发现了其中IBM的问题以及当时对自己的评判。当时肯定有一系列的一些思考，现在回过头来看，这个事情过去了。那么，您觉得这个之间的差距是很大吗？当时你们的判断，包括对自己的强项的分析等等。是不是在事后来看，是这么回事。还是说事后有这么意想不到的因素使得你成功了。

　　比如说举个例子，现在很多成功因素是当时想不到的新兴市场的崛起，我不知道当时有没有这个原因？

　　柳传志：比我们想的问题严重的也没有超出想象，严重的是关于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗？这个怎么解决，其实这个问题我们想过。2、怕员工流失，原来在IBM工作，今天联想进去了以后，工作人当老板了人家愿意干吗？3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。

　　现在总结什么是文化，其实就是人和人的交往。管理层那边有美国人、中国人、欧洲人、日本人，还有董事会里面原来柳传志先生说了就起作用，现在董事会里面有两家PE进来，而且创始人在里面，说了话以后能算吗？如果意见不同怎么处理？董事会和管理层能处理得了吗？这个磨合的难度超出了预想，另外两个因素都远远低于当时的预想。

　　主持人王利芬：您能举个例子吗？

　　柳传志：2009年的时候，联想一下的亏损200多亿美元，表面上是金融危机影响的，当时对外宣布说是因为金融危机到来大客户暂停买机器，而我们Think卖的都是国际上的大客户。另外中国市场里面突然特别不好，我们的利润主要在中国市场发生的，它一不好就危险了。实际上后来我看，那只是一个导火索，金融危机就是一个导火索，早就有炸药库在那了。金融危机不出现，早晚也得出问题，那就是所谓文化磨合的问题。就是CEO本身管理的看法和我们和杨元庆的管理看法相差甚远。

　　具体咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很倔强的人。是一个他自己觉得管理经验很丰富的人，但是人家自己确实把自己放在一个职业经理人的位置。他希望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会觉得这是他带出来的。他到任何企业去，这是他的光荣业绩的一部分。另外他的收入本身很大的一块来源于利润。因此当你需要做长期投资的时候，比如说IT系统的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给消费者客户，新兴市场都要建立IT系统，我们当时算了7个亿美元，一直按兵不动，不动最后一定要出事。但是一动就崩起来了，董事长杨元庆先生和CEO肯定会发生不同意见。如果这个CEO本身能够用流利的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人的矛盾了，这个企业就会出问题了。

　　钱颖一：接着这个说，因为你刚才特别强调这是文化的差别。然后你还举了例子，但是在我听上来基本上不是文化的差异，是一个经理人激励机制，与我是这个企业所有者的差异。这个人碰巧是美国人，也可以是韩国人，中国人，如果他的激励是为了短期的利益，除了语言以外一样会发生这样的问题。您举的例子是经理人固有的激励机制的问题，我还没有听到我们说的文化上的差别。

　　柳传志：我只是举个例子，表现出来是职业经理人的机制问题。这个机制问题的解决就假定在中国，假定全是在国企里面有机制问题吗？有，那我们就换，在那当你换不了，当你发现人家去找了比如说是美国的董事，他把他的理由一说，说的非常生动，比如说中国人不懂经营，他这是胡干涉。杨元庆表达不出来，跟我表达出来了，我一听挺生气，这可能呢？崩了，这是文化的差吗？所以就是沟通的问题，中国人跟外国人沟通，想法不一样，说法不一样，就有文化问题。

　　钱颖一：这要深挖下去，最终产生问题。

　　主持人王利芬：我们再回到我们的主线上，您说您提出了这样并购的战略，决定去实施，主要的信息是说您因为您深入的介入了ThinkPad电脑发展的过程，以及你对核心信息了解了，你才决定要做。

　　柳传志：对，决心主要认为杨元庆这支队伍接过来以后，在行业里面没有太大的难度的。

　　主持人王利芬：您不是说对于IBM手提电脑也做了了解，您通过什么途径了解的这些信息呢？

　　柳传志：谈判，你们认为我们进去以后，凭什么就把的亏损做起来？

　　主持人王利芬：那个时候还没有开始谈判。

　　柳传志：我做决定的时候，不是分两期吗？第一期找顾问们忙活，忙活的时候顾问请对方的几个人物开始接触，还没大规模，付钱以后就开始双方谈了。并没有决定收购，但是双方大规模接触了，但是最后并没有决定同意收购，谈的过程当中就要接触他们大量的人，我们下面的人会接触大量的人，这样我就会不断提出各种各样的问题。比如说人怎么保留，你们的上中下对我们联想的看法是什么样？凭什么你们会这么说，你们认为怎么做才能保留品牌，当时都拿答案出来了。

　　主持人王利芬：在收购之前谈了一年，如果决定不收购这一年不就浪费了吗？

　　柳传志：那当然，做事情就是这样。我想经常会有的事情是研究了很长时间的事情最后放弃了。我想做企业真的是一个，联想制定战略就是先务虚后务实。像我们控股有真正中心战略，大概要研究两年多，一年多的时候才宣布。那个时候，比如说像中国有什么中心战略。第一步先得把我们的产权机制给做好，不能科学院占60%的股份，我们占30%，那样做了一半会很危险。这些事就都得想，如果我们院里特别的开明，认为企业应该社会化，如果科学院停下来说不行，我宁可不做。回头我做了一半，回头把我们撤下来一收，这样不就麻烦了吗？所以在做这件事情的时候要把事想的非常之透，一边做，一边试，几个主要关口能过去就做，过不去就不做了。

　　主持人王利芬：您一年谈的过程都是以您为主？

　　柳传志：不是，都是杨元庆和马雪征他们谈的。我和IBM最大的头谈过两次，我参加过五六次，下面大量接触全是杨元庆和马雪征，那些细节没有我都没谈。但是我会关心细节。

　　谈判特别有意思，双方律师在那吵，吵什么呢？都是一百年都用不上的事，根本没劲。但是我们也让他们吵，比如说现金流从什么时候开始接收，你看着买回来的是零现金，现金流大批返回的时刻就比较合算了，这些事我们都研究的很透彻，一定要研究出哪些是实质问题。还是很有意思的。

　　主持人王利芬：一年时间就决定收购了，就决定拍钱了是这个意思吗？

　　柳传志：对。

　　主持人王利芬：这个过程钱教授有什么总结的？

　　钱颖一：我没什么总结的，我觉得他讲的过程是非常典型的。

　　柳传志：当时完了以后，12月8日做的记者发布会，公布以后在全国很热，让大家鼓掌，后来我全都明白了，鼓掌的全是鼓励勇气，绝不表示说认为你能行。说就这一下死了也值了，都是这个。我才不愿意呢。

　　主持人王利芬：我特别想问一下，比如说这个事情没有您，您也不站在后面，就是杨元庆、马雪征他们带着队伍谈，您觉得能谈下来吗？

　　柳传志：谈得下来，但是后面是不是能够保证，因为比如说你特别想收购无非是多给了钱，有的关键的地方没有想到，人家套你，你没看出来，也上了。谈成，我们是12.5亿收购的，6亿股票、6亿现金，还有人说贵，但是真的很便宜了。你如果要花50亿美元收购也是谈成了，成我相信都会成的，但是成了以后，能不能在导火索发生爆炸的时候，那个是需要配合的。我们合作起来还是非常好的，这个让我当CEO去管业务的话，我血压马上就上来了，那就过的不愉快了。杨元庆做，他非常适合这个。我帮他把后面该挡的事挡住了，他在那做，逐渐他也很善于挡这个事的时候，我就可以往后再撤了，大家就各得其所。