扭亏是当务之急，但还有更重要的事情要做——

　　2月11日，杨元庆在美国接受了本报在内的五家国内媒体的联合电话采访，他说，联想的当务之急是尽快使企业恢复到盈利轨道上来，但更重要的事情，是要让联想在全球范围内建立起保证长期发展的业务基础

　　南方周末：柳总曾说CEO这个岗位是为您准备的，这几年(任董事局主席)主要是“给您一个学习的机会”，您能否讲一下，其间您学到了一些什么东西，有哪些变化？

　　杨元庆：三四年的时间应该说学到了很多，比如说管理这样大的国际化企业，我们的业务管理系统是怎么运营的，如何保障运营正常及高效运营，以及如何与国外的同事们有效沟通，跨越文化上的差异等等，诸多方面，我都有非常多的收获。

　　中国企业家：您这次重新担任联想的CEO，比原先计划提前了。有分析说这种安排是您强烈要求的。

　　杨元庆：我觉得现在我任CEO的时机恰到好处。如果过早，我还没学习好，对国际业务所需要的经验，积累的不够；晚的话会让我们失去很多东西。除此之外还有一些其他方面的原因，比如国际金融经济形势不好，这种情况下，迫切需要稳固我们的大本营，也就是中国的业务，这依然是我们的根基，现在是主要利润来源，我和柳总组合毫无疑问可以加强我们的大本营。

　　另外我们(与阿梅里奥)签了3年合同，现在到期，应该来说一切是顺理成章，恰到好处。

　　南方周末：现在您的日程表上最迫切要做的几件事情是什么？

　　杨元庆：如果排序的话，我认为当务之急是要尽快地扭转业务局面，使企业尽快恢复到盈利增长轨道上来。不过，我其实认为这是次要的，更主要的还是要帮联想在全球范围内建立起一个业务的基础，以保证我们长期的稳定的发展，这个业务基础有着非常清晰的业务模式、组织结构、流程、渠道等。

　　除此之外还要明确企业的业务战略，加强执行力。我们的战略一直是比较明确的，即首先应该“保卫”我们已有的核心业务，包括中国业务和海外大客户业务等，同时在新兴市场有所作为。但未来一段时间我们更应专注在执行上，要有更加细致的战略和保证达成目标的明确路径，然后尽快去实现。

　　南方周末：企业文化和团队建设方面呢？

　　杨元庆：这两方面同样是当务之急。我们要重塑联想文化，这个文化一方面是更加符合国际化需要，另一方面要建立起一支相互间高度信任的团队，大家彼此乐于在一起工作，感觉像一个家庭一样工作，大家被共同的理想共同的愿景所激励，相互易于理解，方便做出快速的决定。

　　此外，我觉得联想文化应更加符合这个行业的要求，也可以说在这点上我们更希望过去在中国形成的文化基础能够传导到世界各个地方，我们应该是一个更加快速、更加有效率、更加有纪律性的公司。为什么这样？因为这是行业需要，我们这个行业是变化非常快的行业，技术、价格、供应情况千变万化，日新月异，能够适应竞争的变化，同时能够把后端技术的变化、价格变化等市场要素快速传导到市场上，传导到客户手里去，这样才能使我们的产品我们的价格更有竞争力。而要实现这样的快速变化，企业的纪律性不可或缺。我希望重塑联想的文化基因。

　　南方周末：联想在并购IBM的PC业务前做了一些多元化动作，如互联网业，也曾想把服务作为重点，但在中国国内市场甚至包括手机业务，好像都不是特别成功，如果可以假设的话，当初没有并购IBM的PC这块，而是不得不选择相关多元化，主攻中国市场，这个选择是不是会更好一些？

　　杨元庆：我不认为这样，我认为联想并购IBM的PC是非常正确的，而且如果现在没有走这一步的话，联想可能会处于更加危险的一种情况。因为现在全世界PC市场的大趋势是向少数几家集中，我们应该做出一个正确的决定，尤其是当台式电脑向笔记本电脑转移之时，如果我们没有好的品牌和技术来支撑，可能我们今天在中国市场立足都比较难。

　　南方周末：可是当初的多元化做得都不太成功。

　　杨元庆：多元化的每个领域里需要的竞争力不一样，资源和投入也完全不一样。中国加入WTO后面对的是全球最强的竞争对手，如果没有在全球范围的竞争力，在本地市场上的竞争力也不会强的。当然有些行业可能是可以生存的，但是像制造业这个情况其实是非常困难的。

　　财经：原来国内企业特别看重世界500强排名，去年联想达到目标，我知道几年前联想一直希望实现这个目标，如今联想在规模上和业绩上有何打算？

　　杨元庆：我们去年跨入了500强的门槛，实际上进进出出很正常，但是我们能够进入，至少也证明过去三年我们国际化的盈利能力达到相当的规模。从长远来说的话我依然非常有信心，联想将保持增长，我们的增速会超过世界500强平均增速。

　　文章来源：南方周末

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