成为柳传志(2)

　　那时候有句话：“现在中国的状况下，没有任何一件事是绝对做不到的，没有一件事是绝对能做得到的。”它主要指的就是计划经济向市场经济转型的时候，大家摸着石头过河，所有的政策全都是活的，严可能很严，但宽也可能非常宽。我记得电影《大决战》里边有一个镜头，四十多岁的罗瑞卿有一个任务是冬天过冰河。电影里说：咱们玩命过河，有可能活下来，要不然的话，哭都找不着坟头。我觉得我在创业过程中，也有这个劲头，玩了命我也得把这件事做成，完不成死也得死在那儿。到现在我们开会还经常说，看看有死扣没有，也就是问：有没有真过不去的困难？究竟这些过不去的困难是什么？有哪些是可以通过联想的努力解决的？ 最艰难的时光 柳传志曾将联想诞生之初的外部环境比喻为“42度下孵小鸡”，但他所遭遇的挑战远不止如此

　　柳传志：说到底，艰难有两类，一类是大环境不太好。比如我以前说，42度下一个鸡蛋能不能孵出小鸡来？能，但就那么几个，必须生命力极强的鸡蛋才能孵出来。其实要求大多数鸡蛋有这么强的生命力是没有必要的，也不可能。主要应该改良环境。

　　今天回忆真正最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。香港是香港的业务，北京是北京的业务，那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去，有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样道理，我到了香港，也不敢把香港总经理吕谭平调开自己做。我如果坚持在香港，1995、1996年大亏损根本是不可能的，我如果坚决在北京，倪光南先生这个事也是不可能激化到后来的程度，而且在国内一度业务受挤压到那种情况也是不可能的。不像今天，很多事我说完以后大家就会坚决去做，这是要经过考验的。那个时段是我感到最麻烦的时候。

　　关于这段1994至1997的双线作战经历，有多重背景：其一，当时柳传志的身体极为糟糕，夜夜失眠；其二，柳和时任联想总工程师的倪光南的矛盾已经逐渐明确化；其三，当时杨元庆、郭为已展露头角，但尚未支撑大局；其四，外国电脑厂商强势进攻中国市场；其五，原本以进口AST电脑为主业的香港联想管控失当，1995、1996两年亏损2.5亿港元——柳为什么能在这样一个腹背交困的情况下坚持下来，至今仍令人难以想象

　　柳传志：我1987年得了美尼尔症，当时不知道有多严重，休息了一天就继续上班，本来可以养好的病落下了病根。1980年代，完全不知道脑力劳动也是个劳动，所以在任何时间都在想事，睡觉的时候也在想事，因此经常头疼，美尼尔症一发作就要死要活的。1994年3月，总裁室开务虚会，布置全年业务，跟倪光南谈的很不愉快，会开不下去，我已经头疼到了没法忍受，只能到海军总院住院。住在医院里，一开始想事情弄得日夜睡不着，医生就让我停下思考，说睡一宿觉要是相当于一本书，你能不能先睡一页？睡不了一页咱睡一章、睡一句？后来我才发现，实在是病的没有办法，把事情都搁下来，也只有这样才能解决问题。

　　后来当我情绪逐渐稳定，能休息一会儿以后，医生就陪着我在玉渊潭跑步，每天早晨跑三四千米。还有一个插曲，就是1992、1993年国内流行跳舞，我永远学不会，因为不可能有心思去学，在玉渊潭锻炼的时候，才知道跳舞要听音乐踩拍子。我记得第一次跳舞人家都不跟我跳，最开始我跟一个特胖的老太太跳，一下就把人脚踩了。大概一个多月不到，我的情绪就稳定了，才开始开会研究收拾局面的事。

　　此后，柳传志形成了每临大事，在空旷的环境里边散步边思考的习惯

　　柳传志：现在不用了，但以前就是怕头疼，重要的谈话一定要到颐和园、钓鱼台，边走边谈。写东西也是写一段就头疼，只能出来散步。秘书都要陪着我，在外面要走很长时间，走完了，想完了，回去写一段。最苦的时候，有一年冬天我们到了钓鱼台，我是那里俱乐部的成员，就在钓鱼台的房间写，结果赶上俱乐部关门修整，我就坐在汽车里面，写一段就出来走走，然后再会去写。

　　虽然有人陪着，但基本上还是自己思考。跟人辨论是一个重要的将思考捋顺的方法，我的秘书听我捋一遍思路，他提自己的意见。我在开重要会议时，有重要决策事先都跟参加会的人交流，对这件事情的看法有所调整和共识，所以基本上很少有我在会上决定不下来的事。 最终，柳传志选择了孤注一掷的将全部精力放在国内

　　柳传志：后来由于国内有跨国公司的挤压，倪光南的事情又出来之后，矛盾很尖锐，弄得整个队伍可能会散。我就下定决心，放手香港业务，完全回国。当时也没有运筹帷幄到很有远见的程度，只是判断国内的问题不解决的话，会出大篓子。我回来，一个是把倪光南的事挑开了，另一个是坚决把杨元庆的团队支持起来。当时把握没有多大，实际上是孤注一掷。那时候还不像今天说的，先把几个死扣解开，那时候有死扣也必须那么做，不那么做更是死。后来说“拐大弯”，真的就是经验越积累越多，本事越来越大，才游刃有余，当时的情况哪有那么大本事，我真有那么大本事就肯定不会病成那样。

　　离开香港时我交代香港的总经理，不是要命的事不必得到我的同意，你们自己做就完了。我离开香港第一年还不错，第二年就不行，第三年就大亏损了。从1994年到1996年，国内的业务基本起来了，但1995年香港那边又亏了，巨亏以后，我已经想好了处理方案，把国内这边的事做了部署，无后顾之忧了，北京不会有任何事绊住我的时候，我就不害怕了。很快处理香港的事，一个是借了钱把亏损给堵住，二就是坚决撤换吕谭平，最后把中国和香港的业务合在一块。 柳传志用了三年时间完成北京、香港两家联想的调整，以及个人身体的调理。他没想过放弃？

　　柳传志：我真的是没有动摇，一个重要的原因，确实觉得当时肩上已经有极重的责任。另外，这就是一种感觉。就好像说，有的人在中国贪污，把钱一卷到了美国，照样过好日子。对我来说，不要说那种事，如果我没有兑现承诺，辜负了别人的信任，我会从内心很难受，甚至很痛苦，会很自责。所以当我负有那么大责任的时候，有这么多员工把希望寄托在我身上的时候，我绝不可能退缩。我退下来只有一种可能，事情做的还可以，可以有个交代了。 什么妨碍了中国企业进步？ 柳传志究竟是一个风险规避者，还是冒险者？

　　柳传志：我是守正出奇的人，基本上是按照规律做事，出牌都有规则，到一定程度就会冒一次险，集中做一次出奇的事情，而不是经常一来就冒风险，或者求高效率、高回报。我都是按章办事，但是绝对是在该出手的时候会出手。也许有人会说联想错过了一些机会，但只要我们想做的，就一定能做成。 他看到的企业最容易遇到却也最容易忽视的挑战是什么？

　　柳传志：这么多年下来，我对“求实”这一点看的比“进取”、“创新”还高，因为在咱们这儿求实是一个大问题。 在联想，我会找后帐，跟朱立南、赵令欢和他们下面的队伍都找过后帐。比如你投了一家公司不成功，是因为领导者比如并不善于团结人，但当时你说他能够成为凝聚力的中心，实际他并不善于团结人。我就要问，这个话当时是怎么说的？就是你根据什么说他能成为“凝聚力的中心”了？你说这话时负的起责任吗？求实了吗？ 我这样做，使大家在做别的事情的时候，对自己说话什么的都会严谨，会使我们所有有责任、有权利的人，做事情都会更加谨慎。思路上、想法上你可以很大胆，很冒风险，但是你的做法，做每一件事的时候必须脚踏实地，这个也是慢慢形成的一种文化，求实的文化。 在弘毅投资的团队组建之初，柳传志曾经为一次准备不周否决过一个好项目

　　柳传志：有一次他们要投东北的一家企业，被我枪毙了。其实不是一个很大的项目，不过是投一两个亿人民币。但是我问：你们自己有一句话叫“无退不入”，投进去，一定要考虑怎么退出来，不然的话就不敢投。既然你们说“无退不入”，那你怎么退？他们回答说还没细想过，这我就不能接受了：既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想？ 这与其说是挑这个项目的刺儿，还不如挑这个队伍的刺儿。当时我非常重视的就是他们作为一支新组建的队伍，是不是在遵循自己的原则。 如何寻找可堪重用之人

　　柳传志：如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度，我都会漫不经心的留意，已经形成一种习惯了。对德的方面，我的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责任，对员工负责任，这个事本身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，就是他每做一件事情，我会特别喜欢跟他谈，听他谈他做事情的原因经验等等。真的重用的话，那个得观察两三年，但是两三年以后，并不见得机会就到了，就放在那里长期等着了，等到机会合适的时候再启用。 关于下一步

　　柳传志：应该讲，我以前是不停的在挑战自己。老在看新机会，到一定时候，就把它们积累起来，策划成一次行动。(十月)这次是最后一次了，因为这次是把整个交班计划都打在一个包里，是个系统策划。下次我要再折腾就不对了。这次我会扶上马送一程，送一段以后，我就不管了。 联想如果失去柳传志，会受多大影响？

　　柳传志：1990年代初的时候，我已经考虑把业务做大，当时还不是想接班问题的时候，只是想，业务做大的一个主要方式就是要靠有能力的人，就得思考将管理科学化的问题。在联想，我们尽量把科学化的东西，就是企业的流程规章制度、企业组织架构这些东西，做得最大。今天你说所谓我的威信，我可以肯定的说，现在比如我半年、一年左右不在公司，一切都会照常运转。如果我再经过精心布置以后，比如几年不在，或者就是退到后面，都不会有问题。