发掘印度领导者的领导力

　　王立伟

　　Priscilla Nelson把离开英国去印度工作当作是她人生的一个重要事件。没错，这年头要想让自己的简历增加亮色，那么你的目的地，不是中国，便是印度。

　　与其他人不同的是，Nelson到印度所承担的工作，又恰恰是发展领导力。她的东家Satyam计算机服务有限公司在印度鼎鼎有名，这家公司的高技术专业人员就有将近2万名。

　　作为Satyam领导力学院的副总裁，Nelson接待来自全球各地的员工，帮助他们发展领导力，而最为重要的一群人，则是其分布在全球各地的印度籍员工。

　　Nelson刚去印度没多久，便碰了大钉子。虽然她在培训领域经验丰富，在很多著名的公司进行过培训，比如辉瑞制药、AT&T、IBM等，但她根本没想到，原来这些经验是不能照搬的。

　　最早的时候，她给自己手下的员工布置了一个培训项目，她希望在某个时间之前拿到培训计划书。

　　没想到，时间到了，没有任何人给她反馈。Nelson急了，她很快找到相关的当事人，询问事情进展的情况，没想到对方很不理解她的焦急，同时还告诉她计划书还没有完成。

　　Nelson带着一肚子的疑惑想了很久，也没有想出个所以然来。

　　随后，她又碰到了几次类似的问题。接二连三的事件让她终于明白，在印度，人们并不会将压迫性的时间概念作为关注的焦点。

　　很多领导者更倾向于边做边修正，而不是完全按照时间表的时间节点来做事情。

　　“印度的领导人对待任务，是希望通过过程的学习来取得结果的，而西方的领导人，则更倾向于任务导向。”Nelson总结。

　　这让她开始逐渐学会改变自己的思维方式，更多地从印度领导者的立场上出发想问题，但她并没有放弃去影响自己周围的领导者，“我发现，他们慢慢地也接受了我的观点。”

　　而上述情形仅仅是她发现的印度领导者的共性之一，对于不同的领导者，Nelson希望通过了解每个人的不同点，来有针对性地进行

　　比如针对那些刚刚入职的领导者，Nelson就希望通过一些商业的实战挑战来发展领导力。这些初出茅庐的领导者，会被要求独立完成设定目标——发展产品——经营实战等一系列的过程，在这个过程中，专为他们配备的导师和领导力发展顾问将负责帮助他们答疑解惑。

　　而对于那些已经进入全球领导力培养体系的领导者而言，他们获得的则是密集的六个月的线下培训。

　　通过盖洛普的“发现你的优势”工具，这些领导者的个人以及团队的优势被充分地展现出来，而较之一般的MBA课程，这个被称作是MINI MBA的课程则能够更贴近他们实际工作的商业环境。

　　最为关键的步骤在于，Nelson所培训的印度领导者，更多的是在全球化的环境中学习。他们的左边，可能坐着的是来自于Satyam英国公司的领导者，而右边则是来自Satyam中国办公室的领导者。

　　而这些领导者，都是经过层层选拔的精英，他们或是经过了印度国内理工院校以及商学院的教育，或是经过了国外高等教育和商业教育，其领导力的根基原本就已经非同凡响。

　　加上语言的优势，这些领导者更有机会参与到全球化的竞争中去。“这的确也是印度领导者为什么能够抢先一步进入跨国公司的全球CEO阵营中去的原因。”

　　但Nelson也发现了另一个不容忽视的问题，“在女性领导力的发展上，印度还落后许多。”在她看来，中国在女性领导力的发展上已经比印度先行了很多。

　　“在不久的将来，中国的企业领导者，也会进入到跨国公司全球CEO的阵营中去。”Nelson乐观估计。